0引言

近些年，管理会计理论体系建设和管理会计实践工作得到了很好的发展。管理会计与传统财务会计不同，它是管理与会计的有机结合体。相较于传统会计，管理会计更加侧重企业收集数据、财务分析、经营决策、价值创造等方面，将财务会计与企业的运营管理有效结合起来，从财务视角对公司经营数据进行整理和分析，提炼出对经营有用的数据，并将其运用到公司经营管理决策中[1]。

A物流公司是从传统制造业重卡主机厂相关配套产业链走出来的仓配型物流企业。在国有企业改革及经济高质量发展的契机中实现战略转型升级，突破传统重型商用车领域，向其他行业提供仓配服务，对于A物流公司应对重卡行业周期性波动带来的风险、实现跨越式发展至关重要。财务数据分析、成本控制、全面预算等管理会计工具，可以有力地支持企业进行精细化管理、战略管理、价值创造及经营决策。

1 A物流公司进行管理会计实践的重要性

1.1 A物流公司简介

A物流公司是商用车领域“精益一体化物流”解决方案服务商，全面承担了重型卡车主机厂物流仓储配送业务、货物运输及主机厂各子公司的零部件集散运输业务，近几年加快市场化步伐，陆续进入工程机械、农产品、矿产、建筑及光伏等行业。“商用车一体化物流模式”是A物流公司的核心优势，是在商用车全生命周期内统筹规划，以供应链计划为引领，包装、运输、仓储、分拣、配送、商务等物流环节高效联动，最大化地减少供应链冗余环节，力求供应链总成本最低，提供高品质物流服务。通过精细化、可视化和全流程的管控，A物流公司沿商用车产业链上下游进行整合，搭建起了商用车全生命周期一体化物流管理平台。

1.2管理会计实践的重要性

A物流公司承担主机厂供应商产品的入厂运输及主机厂专用车子公司零部件的集货发运业务。通过整合运输资源，提高运输效率，降低物流成本，增强运输业务盈利能力，对A物流公司来说至关重要。

A物流公司同时承担主机厂零部件的仓储配送业务。通过精细化管理，提高仓库使用效率，合理投入配送设备，提升设备使用率，控制仓库租赁成本、配送设备成本、设备维修成本，是仓配业务由传统方式向智慧仓库管理转型发展的重要基础。

传统财务会计一般只聚焦于对整体成本的管控和压降。而管理会计可以运用多种方法，从成本种类及性态角度进行成本分析和控制，比如战略成本管理法。A物流公司应将日常经营管理与公司中长期规划结合起来，站在公司发展战略的高度，逐项分析成本产生的原因，细化成本控制，为战略管理与决策提供可靠的参考。

相较于传统财务指标，管理会计的业绩评价方法更全面，其将财务指标与非财务指标相结合，在评价经济效益的同时，也兼顾企业可持续发展能力。在国有企业改革背景下，A物流公司要想走出传统制造业配套产业，向外部市场发展，就要克服绩效评价流于形式的弊端，建立有效的业绩评价体系，提升整体运营效率，增强发展活力。

有效的管理会计体系能够为企业全面预算、经营预测分析、短期经营决策、长期投资决策等提供信息支持，将运营管理与企业战略决策有效结合起来，同时提升企业风险防范能力。A物流公司向外部市场发展过程中，需要实时掌握国内外经济形势变化情况，以及国内市场规律、政策变化等信息，及时通过管理会计体系形成相关分析报告，为业务运营预测、经营决策等提供数据支撑和信息参考[2]。

2 A物流公司管理会计实践现状及存在的问题

2.1 A物流公司管理会计实践现状

2.1.1 成本管控方面

A物流公司以“月”为时间维度，以部门为空间维度，对入厂物流运输成本、仓储租赁成本、仓储设备设施成本、配送设备摊销成本、人工成本及对应的业务收入进行匹配，分析各部门的收益，进而把握在各个仓库进行存储的客户的收益情况。财务部门联合业务部门分析各个仓库的使用效率，对比各个仓库货物储存方式、空间分布和区域划分，向业务部门反馈分析结果，推动业务部门进行仓库货物存储优化和提升，提高仓库的利用效率、货物存储方式和空间的合理性，降低仓储业务成本，进而提高配送业务效率，控制配送业务成本。

A物流公司财务部门对各类运输项目的收入成本按照类别进行匹配，分析各个项目的收益情况，剖析成本组成和各组成部分的占比，与业务部门进行实时沟通；同时，及时获取物流市场动态，从成本产生源头分析哪些成本可压降，并向业务部门反馈相关信息。业务部门在运营过程中控制相关成本支出，提升业务运营效益。

2.1.2 全面预算方面

根据集团公司全面预算工作相关要求，A物流公司于每年10月启动全面预算工作，主机厂根据国家相关政策、市场需求信息确定生产计划大纲和销售计划大纲。A物流公司全面预算管理委员会进行全面预算工作的安排。针对主机厂配套业务部分的预算，业务部门根据生产计划大纲，按月分解到运输业务和仓配业务中，再细分到各个二级业务单元，由二级业务单元进行业务量的预算编制。一级业务部门汇总业务量预算后，编制业务上下游结算金额、相关费用支出项的预算。资产采购和综合采购部门根据业务量和相关资产需求，编制采购预算。人力资源部门根据业务量情况和岗位调整情况编制人力成本支出。财务部门对各个职能部门编制的预算进行分析汇总后，编制相关财务预算套表，形成公司总体的经营收益、投资等概览，并根据上级要求对相关财务指标进行调整。全面预算管理委员会联合各个部门，对运营指标进行进一步调整，最终确定经营责任目标。财务部门按月再对预算与实际执行情况进行对比分析，向业务部门反馈执行结果，进行过程控制。

2.2 A物流公司管理会计实践存在的问题

2.2.1 对管理会计应用的认识不够

A物流公司管理层往往不能认识到管理会计在改善财务管理模式及企业经营中的作用，目前的财务工作仍以基础核算为主，对管理会计工作缺乏足够重视。同时，财务人员面临从传统财务会计向管理会计转型的挑战，在管理会计应用上并没有太多经验，对于管理会计的认识不够深入，很难从财务部门推动管理会计的实施，这就导致管理会计的应用效果不理想[3]。

2.2.2 缺乏完善的管理会计应用体系

A物流公司目前的管理会计实践局限于降本增效要求下的成本管控工作，尚没有建立完善的应用或分析体系，没有将成本管控、全面预算与企业战略管理、绩效评价相结合。企业只有形成完善的管理会计应用体系，才能提升数据分析水平、战略管理能力、预算管理能力，进而为经营决策提供有力的支撑。

2.2.3 成本管控、预算管理缺乏全面性和系统性

A物流公司目前的成本管控以业务划分成本，并且没有覆盖所有业务成本，没有从物流运输、仓储配送业务、设备维修等事项产生成本的动因角度来分析成本变化，以及进行成本管理和控制。因为部门及员工绩效与预算完成情况挂钩，A物流公司目前的全面预算编制先由下至上，再由上至下，但存在上下级在利益上的权衡问题，导致上下级目标无法顺利达成一致；预算与实际执行情况的对比工作流于形式，且没有深入分析差异原因，未在后续业务中进行调整和优化，容易导致过程管控失效。

2.2.4 管理会计信息化有待加强

与大多数国有企业类似，A物流公司的信息化水平与现代物流企业相比尚有较大距离，目前使用的信息化系统有自主开发的TMS(运输管理系统),以及SCM(供应链管理系统)、WMS(库存管理系统)等主机厂信息系统的端口接入。管理会计数据分析需要信息系统的强大支持，快速为用户提供所需要的数据。

2.2.5 绩效评价流于形式

A物流公司因为实际所有者缺失，经营者绩效评价并不会有实质性的作用。其绩效评价工作只用简单的业务数据或财务数据对员工绩效进行相关评价和打分，并没有真正发挥作用，也难以激发企业活力。

3 A物流公司管理会计实践改进建议

3.1构建管理会计应用体系

近年来，国内外市场形势发生较大变化。对A物流公司而言，如何突破瓶颈、实现数字化转型升级、应对重卡行业周期性波动的影响、向其他领域拓展业务，对于今后的可持续发展至关重要。完善的管理会计应用体系能为经营管理提供有效的数据支撑。全面预算管理体系、作业成本法、平衡计分卡等是管理会计中比较有效的工具。A物流公司应借鉴先进物流企业的相关经验，并结合自身实际情况，将管理会计的理论知识运用到实践中，经过反复实践和总结，建立并完善适合自身发展的管理会计应用体系[4]。

3.2加强战略成本管理

物流企业实施战略转型，建立智慧物流发展模式，是适应国有企业改革环境的必由之路，是顺应我国市场经济发展规律的必要之举，也是“大智移云”时代实现发展的必由之路。为了落实这一发展战略，A物流公司需要运用管理会计工具对目标成本进行管理和控制，开发数字化、信息化系统，建立智慧仓库，改变传统劳动密集型模式，向自动化、智能化转变；需要进行智能化设备设施的投入，要对相关设备投入成本进行实时管控，保障战略目标的顺利达成。

3.3完善全面预算管理

目前，A物流公司的全面预算管理工作重点在于全面预算编制、制定经营责任目标，预算过程控制局限于反馈预算与实际执行情况的差异，并没有对差异原因进行深入分析，也未进行业财深度融合。

着眼未来发展，A物流公司需要建立全面预算体系，并构建与预算相关的信息化系统，这是实现业财深度融合的基础。在系统中，业务部门与财务部门可以进行数据核对与交互，全面预算编制能够实现可视化，各部门可以同时进行操作并保持紧密联系和沟通。A物流公司还可以通过系统对预算编制内容做出实时调整，在提升编制效率的同时减少工作量，并可进行预算与实际执行情况的对比分析。各部门可以根据实际需求，从多个维度进行预算执行分析。针对差异原因，各部门协同进行分析，并反馈至所在业务环节，进行优化和改进。

3.4创新绩效评价

业绩评价一般包括财务业绩评价和管理业绩评价，在进行企业经营状况评价、管理决策和监督控制时，通常将定量评价与定性评价方法结合起来。A物流公司需要优化传统的国有企业业绩评价系统，不能将绩效评价与部门或职员的奖惩直接挂钩，避免考核者与被考核者消耗大量精力于内部考核与评价，而忽略业绩评价系统的真正职能。A物流公司应根据企业战略发展方向、业务运营情况，不断拓展绩效考核的创新模式，制定有效的绩效评价体系，从传统模式中脱胎换骨。比如，采用平衡计分卡方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长角度衡量绩效，比传统绩效评价更加全面，也更能激发员工潜力、企业活力。

4保障措施

4.1实现财务人员转型升级

A物流公司要建立并完善管理会计体系，需要加强对财务人员的培养，提高业财融合水平，让财务人员既能从财务角度发现业务运营与管理中存在的问题，又能站在业务角度去考虑问题，在财务管理工作中不断强化创新思维。A物流公司还应结合国有企业实际情况，由传统核算型会计向新型管理会计转型，由事后财务分析向过程控制转型。

4.2提高信息化水平

管理会计往往需要分析海量数据，从数据中得出规律和结论，所以，管理会计体系的建立需要以信息化系统作为技术基础。A物流公司设有信息技术部，可通过信息技术部与具有丰富的大企业同类项目实施经验、高效执行力的开发团队协同，根据公司业务实际情况，开发相关管理信息系统，实现先进、强大的数据存储、整合、处理能力，轻松、方便、高效地获取和整合多系统、多来源数据，为管理会计体系数据分析、成本管理和控制、全面预算管理、绩效评价提供强大的信息化系统基础。

5结语

本文以A物流公司为研究对象，从成本管控、全面预算方面分析管理会计实践现状，发现A物流公司在管理会计实践中存在认识不够，缺乏完善的管理会计应用体系，成本管控、预算管理缺乏全面性和系统化等问题，提出构建管理会计应用体系、强化战略成本管理、完善全面预算管理、创新绩效评价等改进建议，并通过财务人员转型升级、提高信息化水平来保障改进措施落地。