我国家电零售行业自20世纪初经历了快速发展，现已进入成熟阶段。尽管市场布局已基本完成，但市场容量依然庞大，并有相当大的发展空间[1]。根据中研普华研究院发布的《2023—2028年中国家电行业供需分析及发展前景研究报告》，随着消费者对家电产品“升级换代”需求的增加，预计到2025年，生活家电市场的规模将增至2450亿元。在这一背景下，家电行业的高质量发展背后隐藏着众多成功路径。本文从物流管理的角度进行深入分析，探讨其对企业发展战略的重要意义。一直以来，中国家电行业各品牌之间的竞争非常激烈，其中包括电视品牌如长虹、海信、创维等；洗衣机品牌如海尔、小天鹅等，冰箱品牌如海尔、容声、美菱；空调品牌如格力、美的等[2][3]。家电物流业是物流行业的重要组成部分，面临诸多挑战，包括利润增长空间有限和资源整合不彻底，这些问题导致企业发展缓慢。对于企业而言，降本增效是永恒的目标，这也正是各个企业致力于物流管理策略研究的价值所在[4]。本文以M物流公司为例，通过分析该物流企业发展现状以及存在的问题，探讨在当前社会和商业环境下物流管理策略，并提供新的视角和解决方案，以促进企业物流管理的优化。
自20世纪90年代以来，海尔集团的物流改革和创新举措引发了中国制造企业对高效率、低成本现代物流运营管理的广泛关注与探索[3]。正是从这时候开始，我国的家电行业的物流管理水平有了质的提升。目前，我国不少知名家电企业已经将物流管理提升到企业战略高度。赵乐和代奇慧在研究中指出，鉴于家电行业供应链业务流程的复杂性，供应链整合的首要任务是识别并实现供应链端到端的最佳运作模式[5]。刘晖则强调，通过创新和完善物流与供应链体系，家电行业能够创造增量空间，进而实现高质量发展[4]。章冀通过对我国家电行业现有物流模式的对比分析，发现家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，而成品物流则逐渐向第三方物流转变[6]。虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流发展仍处于初级阶段。郭媛媛通过深入分析家电零售行业的物流发展情况，详细阐述了企业从自建物流向社会化物流发展转变所带来的正面与负面影响[1]。支海宇和张洋不仅分析了目前我国家电行业中存在的物流运营模式，还总结了家电行业面临的主要物流问题[2]。1.海尔物流模式。海尔集团旗下的日日顺作为物联网时代的场景物流生态品牌，其核心竞争力主要体现在三个方面：一是广泛高效的物流网络，二是端到端的供应链管理能力，三是场景物流服务的创新。尽管如此，然而日日顺在三四线城市的市场渗透率较低，客户规模较小，物流网络在这些区域的覆盖和服务质量仍有待加强。2.美的物流模式。美的集团的安得智联通过实施T+3产销模式及销售渠道一盘货变革，建立了端到端全链路数智化的物流运营能力。这种模式不仅提升了美的在物流运营中的效率，还协助企业推动渠道变革与供应链效率优化，从而增强了其市场竞争优势。3.京东模式。京东物流依托其强大的物流体系，快速切入到包括手机、家电、电脑和数码等产品的维修业务，具有强大的互联网平台和资源整合优势。不过，家电物流在京东整体业务中的比重相对较小，尚未成为其核心业务。4.苏宁模式。苏宁利用其遍布全国的零售门店网络及高质量服务意识，通过服务成功抢占了家电零售市场的份额。苏宁的物流服务主要围绕零售门店展开，其在家电物流领域的市场份额相对较小，仍有较大的提升空间。5.顺丰模式。顺丰利用其完整的全国物流运作网络系统，横向切入售后服务领域，挖掘用户的增值服务需求，增强用户交互能力。然而，在面对非标准化和复杂安装要求的家电产品时，顺丰的专业性与行业头部企业相比仍存在一定差距，这对其在家电物流领域的竞争力构成了一定的挑战。
M物流公司自2000年初成立以来，一直致力于为客户提供全面的物流服务，包括物流规划、干线运输、仓储、装卸、区域配送及国际货代等。公司的发展可以分为三个阶段：1.企业物流阶段（2004—2006年）。在这一阶段，M物流公司作为家电企业内部的主要职能部门，承担企业运输、仓储、装运及配送等物流服务。2004年，公司开始整合内部物流管理职能，正式成立M物流公司，并在全国范围内建立了物流中心和区域配送中心。这标志着仓储与配送一体化运作框架的基本形成。2.物流企业阶段（2007—2015年）。M物流公司逐步由企业物流向物流企业转型，在充分发挥其基础性物流服务的竞争优势的同时，形成了以运输业务为主，仓储、配送、国际货代及装卸为辅的业务结构。截至2015年，M物流公司以服务集团企业业务为主，关联交易占比超过50%。3.第三方物流阶段（2016年至今）。进入该阶段后，M物流公司通过整合优势资源以及建设智慧物流，致力于打造高度集成的物流运营一体化的第三方服务能力。2017年，公司收入大幅提升至近19亿元，关联交易占比首次下降至50%以下，显示出公司在第三方物流领域的显著进步。
一是商业模式不明确导致增长乏力且利润不高。自2019年起，M物流公司的收入增长主要依赖关联交易。其中，2020年—2022年关联交易占比分别为32.27%、36.02%和40.08%。同时，销售净利率逐年下降，维持在2%以内。这一结果是由M物流公司高度同质化运营模式所导致的。反观日日顺却利用阿里的注资，逐步构建了大件物流生态圈，并借助疫情的机遇快速拓展客户。相比之下，M物流公司尚未找到合适的商业模式，且错过了前期的发展机遇。二是公司定位与战略实施存在冲突。M物流公司的战略定位是培养以供应链整合为核心的增值延伸服务能力。然而，在实际的销售物流中，M物流公司仅承担了物流执行的职责，未能实现供应链资源的最优配置和整合。这种定位与实际操作之间的冲突阻碍了公司在供应链管理方面的战略实施。三是第三方物流市场竞争加剧影响新客户开拓。2022年，M物流公司的运输业务和国际货代业务占比超过86%，而其他业务占比不到14%。从近五年的营收来看，公司在外部客户拓展方面表现乏力。尽管M物流公司的战略定位为第三方物流，但亟需调整策略，建立自身的核心竞争力，以应对市场竞争加剧的挑战。四是人员整体素质不高和人才储备不足。截至2022年底，M物流公司共有员工940人，其中本科及以上学历人员仅94人，占比仅为10%，这一人员结构难以支撑企业的高质量发展。高素质人才的缺乏不仅影响了公司的日常运营效率，也限制了公司在创新和战略实施方面的能力。因此，提升员工整体素质和加强人才储备是M物流公司亟需解决的问题。
一是整合供应链资源。M物流公司应整合供应链资源，实现资源的最优配置。这不仅涉及公司自身的技术资源、人力资源、网络资源等，也包括第三方物流公司的运力资源和仓储资源，同时还包括客户的需求以及上游供应商的供给能力与生产能力。二是供应链流程再造。通过信息系统对供应链流程进行再造，平衡各环节的利益，确保每个节点企业都能够从中得到发展。三是集成供应链解决方案。整合本企业和其他企业的资源、功能和技术，进行集中管理，设计出集成的供应链解决方案。对此，M物流公司需要进行战略定位的调整，紧密围绕提振主业开展能力建设，逐步发展成为具有核心竞争力的物流服务提供商。以端到端供应链信息平台建设为核心，布局用户场景物流，以战略合作伙伴的身份成为多家大中型企业的物流战略合作伙伴，实现战略合作。
从近五年的营收来看，M物流公司外部客户拓展乏力，究其原因是M物流公司无法为客户提供整体的供应链解决方案。公司应将服务职能纳入统一管理，形成客户和用户场景物流的全覆盖。同时，成立端到端供应链管理项目组，由M物流公司牵头，母公司统筹，在工业互联网的基础上，推动端到端供应链能力的建设，形成核心竞争力。
整合内部资源，将销售、市场、服务、品牌等与客户交互直接相关的职能整合，以客户为中心，围绕客户场景，完善客户全生命周期的数字化运营管理体系，构建营销一体化生态链组织，满足客户的多样化需求。
为确保供应链资源的最优配置，总部应以整合资源、物流调度、资源配置和能力建设为主，而驻外公司则以获取订单与提供客户服务为主。通过这种组织调整，可以更有效地响应市场需求，提升服务质量。
一是仓储网、配送网、服务网、资源网和信息网的融合。以母公司各制造基地为物流中心，整合旗下企业、客户及第三方物流等资源，通过信息化手段实现资源的最优配置。优先优化内部业务，服务家电主营业务，进而成为供应链企业和客户的战略合作商。二是物流生态圈的构建。整合社会化资源池，构建物流生态圈，建立起覆盖到村的仓储网络、全国范围的配送网络、送装服一体化服务网络、即时交互的信息网络以及多渠道资源网络。
端到端供应链是从产品设计到原材料采购，再到生产调度，最终将成品交付给客户，并基于客户所处行业和业务，通过运营管理和社会资源整合，为客户提供端到端+场景服务一体化的供应链解决方案，同时对末端用户场景物流进行升级。一方面，随着家电行业端到端供应链管理线上渗透率以及供应链外包率的逐年提高，大件物流成为家电物流未来的重要方向，市场空间广阔；另一方面，企业需提升供应链管理能力，满足家电物流的时效要求以及末端用户装配等附加要求。
目前，家电行业正逐步实施经销商“0库存销售模式”。M物流公司需把握机会，通过聚焦主业，逐步建立端到端的交付和服务。然而，现行模式下存在配送和安装服务分离，用户多次等待，整体服务时间过长、体验较差等问题。因此，需要将送货、安装、服务乃至回收等整合为一次完成，减少用户服务等待次数，缩短服务整体时长，提升用户服务体验。场景物流是M物流公司未来的必然选择。因此，亟须构建送装服收一体化的用户场景物流需求，为用户提供全流程解决方案，并作为未来物流产业发展的核心竞争力（如图1所示）。
M物流公司需提升供应链对客户需求的反应能力，重点关注服务质量，解决订单履约的能力和可靠性问题，并在成本可控的前提下提高物流响应速度。
虽然公司围绕产品、销售、服务等开发了许多信息系统，但信息系统集成化程度不高，交互能力一般。因此，M物流公司需要通过数字化转型，强化用户思维，全面推动信息化系统的迭代整合，打通数字赋能的最后一公里。通过构建物流集成平台，有效整合供应链上的各种资源，实现企业物流信息的共享，为客户提供个性化物流总体方案和整体供应链能力。
鉴于我国物流人才的稀缺性及第四方物流的综合性要求，M物流公司需从人才引进机制和培养机制两方面进行创新。培养具备扎实物流基础知识、丰富实操经验及财务、信息系统、系统集成、人力资源、管理运营等全方位知识的物流人才。公司可以从两个方面进行扩展，做好人才的培养和储备，一是人才引进的机制方面的创新，二是人才的培养机制的创新。
本文对M物流公司的物流运营情况进行了深层次剖析，发现了其目前在物流管理中存在的问题，并针对这些问题从战略、组织以及执行等方面提出了相应的优化策略与改进建议。通过实施这些策略，能够帮助M物流公司提升物流管理能力，提高经济效益，并在激烈的市场竞争中获得优势；同时，也为相关制造业企业物流管理提供一定的借鉴与参考。
沪公网安备 31011202008041号
