一、引言

大数据时代背景下，数字化浪潮席卷了包括物流业的所有市场体系，财务管理变革成为企业的发展核心。要保证企业站稳时代潮头，借助业财融合概念实现财务效率效能最大化必不可少。当今，现代物流业已成为综合型服务行业。传统的事后核算型财务管理方式不再适应其发展的需求。《“十四五”现代物流发展规划》明确指出，到2025年，我国基本建成供需适配、内外联通、安全高效、智慧绿色的现代物流体系[1]。新局面下，物流企业提升全面预算管理能力迫在眉睫。

二、物流企业业财融合现状分析

（一）预算支持体系不健全。从财务管理体系来看，目前我国物流行业多数企业目前尚未形成完整的预算控制体系，未应用合理的预算控制系统，也未形成系统间的数据集成和数据交互。部分企业尚未建设预算管理信息系统，物流数据仍处于手工编制和流转阶段。数据更新滞后，数据分析不全面，财务预算难以完整实现收入成本对业绩的交互联动影响和关键指标的多维、可视化展示。部分已初步引入数字化财务系统的企业也由于各类物流业务录入的数据口径、来源等尚未统一标准，导致大量系统数据颗粒度不同、主数据不同，系统间断点较多，未能实现端到端打通，系统数据逻辑不能串联，难以及时、准确挖掘影响预算目标达成的关键因素[1]。（二）预算编制流程不规范。1.预算目标战略承接性不足。全面预算是企业实现衔接战略目标、合理配置资源、加强经营管控的重要工具。但目前大部分物流企业尚未形成能够衔接集团战略、落实年度计划的预算目标测算模型。物流企业仅关注费用控制，计划与预算之间的承接性不够。年度预算目标尚未能有效地将长期战略和财务目标转化为预算目标指导日常经营。2.预算滚动更新能力不足。物流对外部环境变化的敏感性极高，年初编制预算时很难准确预测宏观环境的变动趋势，任何变化均可导致经营结果不符合年度预算目标，而滚动预测正是有效解决这一问题的强有力工具。但目前绝大多数物流企业尚未实施滚动预测，衔接战略目标、年度预算及经营预测。3.预算动态监控能力不足。预算监控是企业管理层进行事前控制、事中监督的有效工具[2]，但当前许多物流企业缺乏预算动态监控，不能及时提供实际偏离预算的差异数额并分析其原因。物流企业经营集货、理货、库存、配送等多项分支业务，如果企业对预算执行未能及时追踪，会导致各职能部门和分支机构对各自预算的执行情况不能及时互通反馈，使预算流程控制难度增大，无法实现统筹兼顾。（三）预算分析缺乏深度。在预算分析方面，大多数物流企业预算分析主体较为单一，目前缺乏有效的模型支撑，各部门把相关数据信息汇总至财务部每月由财务人员进行分析，以季度和年度为时间节点汇总，编制预算分析表。预算分析浮于表面，难以挖掘深层次原因，进而无法帮助企业提出针对性建议。因此，许多物流企业预算分析的质量不高，难以为信息使用者创造价值。（四）预算考核衔接分离。目前预算考核体系较为孤立，且不完整，尚未形成多层级、多元化的预算考核体系，预算与绩效衔接脱节。全面预算作为公司绩效考核的重要依据，在实际考核落地过程中给予的支撑作用有限，难以清晰地引导经营行为，有效体现预算对资源的调配作用。目前多数企业考核指标要求、奖惩机制执行较为松散，放松了季度、月度考核，未将预算目标考核的严肃性纳入整体考核机制。

三、物流企业全面预算管理系统改进措施

（一）构建集成预算系统。物流企业可以通过建立集成全面预算管理系统，提升信息化系统应用程度，实现数据共享进而提高编制效率和准确程度。通过编制口径的选择，落实区域公司和相关部门的全员参与、各项目信息全面编制分析，有效解决预算局部参与编制的痛点。在预算管理蓝图中，系统集成主要涉及战略管理系统、PM系统、财务共享系统、OA系统、BI系统、ERP系统、HFM系统和CRM系统等，详见图1。从ERP、PM、HFM和CRM业务层面系统自动抽取实际业务数据至全面预算管理系统，预算系统承接数据后进行预实对比等一系列分析，将分析结果共享至OA系统补充审批过程的决策信息，同时传输至战略管理系统，依托战略管理系统进行战略目标的分解和下达。通过系统功能支撑充分满足计划预算管理从目标下达、编制、调整、分析、控制到考核的全部计划预算管理需要，实现战略规划、业务计划、计划预算管理、绩效考核与薪酬激励紧密衔接[3]。（二）规范预算编制流程。1.建立目标测算模型。建立预算目标测算模型，支持年度目标确定与分解根据业务模式整合目标、价值动因、指标、责任单元、数据源。通过确定业务端的关键业务指标，得到财务各类指标的结果，从而确定各层级公司的收入、利润或其他关键KPI，通过业财联动的一体化测算增加目标测算结果的合理性，提高预算基础信息的透明度，解决目标层层加码的预算松弛问题，同时提高下级公司对目标的认同感，增加执行的能动性。2.调整滚动预算基础。通过全年关键指标预测，以实际数据为基础调整与滚动预测，衔接战略目标、年度预算及经营预测。采用以滚动预算为基础、多种预算相结合的编制方法，基于全周期管控需求梳理并分级分层设计预算编制汇总体系，保证各层次预算编制整体性及差异化需求，建立全过程动态管控机制。实现项目预算与财务预算的衔接、会计期间与项目期间的衔接、业务管理与价值管理的协同，提高资源配置和使用的效率[4]。3.保证动态监控追踪。健全事前、事中、事后、整改反馈机制。企业应当设置专门的全面预算管理部门，在预算的执行过程中进行实时监控和追踪，确保每一个步骤都在监控之下，发现问题及时解决、及时更改既定方案，确保总目标的不变[2]。及时分析实际偏离预算的差异数额，将不合规行为纳入考核体系。梳理预算控制矩阵，力争全过程追踪，全岗位落实，全内容管控，确保预算执行到位，力争取得实效。（三）完善多维度分析平台。建立自动化、分层分级预算分析平台。以决策支持为原则，提升业绩回顾和管理报表的内容逻辑性和数据质量。设计实时自动化的信息化分析模型，例如在Planning预算系统中固化格式，接入实际数据，实现财务类指标的定期预实对比分析，为预算管理人员提供及时的预实对比分析报表，提高预算监控能力，实现报告的自动化出具和标准化管理。根据预实对比结果，对外部宏观政策、内部经营状况变化快速反应，避免战略决策偏移。同时针对决策层、管理层、执行层等不同目标群体建立多层次的分析体系，全方位反映经营状况。（四）健全预算考核机制。通过对比明确各个部门、区域公司以及事业部一定时期业绩情况，分析预实偏差形成的原因，形成预算考核与业绩考核相辅相成、预算考核与预算编制的反馈闭环，使公司能够充分利用预算管理系统信息，精细化评估各部门绩效，指导未来公司人财物资源分配。针对各个责任部门在全面预算执行过程中的表现进行考核，比如说预算编制准确性和及时性、预算差异分析报告编制及时性、全面预算制度遵守等[5]。

四、结论

数字经济时代，物流行业各企业应当积极拥抱数字技术，深化全面预算管理理念，构建“战略导向、业务驱动”的全面预算管理体系。企业应当有效承接集团战略发展目标，优化基于动态控制的滚动预算机制，建立全过程动态管控机制，最终实现预算管理一体化、资金管理一体化、会计核算一体化、财务分析一体化、信息系统一体化等全面改革。为此我们要加快现代物流数字化、网络化、智慧化赋能，推动物流规模化、网络化、组织化、集约化发展，在更大范围、更深层次推动物流繁荣，乘势而上助力全面建设社会主义现代化国家新征程。