一、财务共享模式下物流控股公司内部控制现状

1. 内部机构不合理

综合分析财务共享模式下物流控股公司内部控制现状的过程中可以发现,内部机构不合理是最为主要的问题之一。这主要是指缺少综合型财务人才、企业文化建设水平不足。首先,在物流控股公司内部,财务共享中心中工作的人员普通本科学历,初级会计职称以上人员占比为40%左右[1]。虽然,针对财务人员招聘条件日趋优化,但是,新加入的财务人员普遍理论知识较为丰富,缺乏具体的实践操作经验,原有工作人员实际工作经验较为丰富,但对于财务共享体系的理论知识掌握相对有限,在日常账务处理的过程中,仍旧以传统工作模式为基础,难以实现有效变通。在财务共享模式下,物流控股公司需要将原有的财务人员转变为管理型财务人员。但在这一过程中,却受到了人员综合素质的限制。其次,缺乏系统性的财务人员管理标准以及管理体系,岗位设置水平不足,导致部分工作人员工作量剧增,工作人员的综合素质以及工作效率也会受到薪酬制度的影响[2]。部分物流控股公司在进步发展过程中,过度关注企业形象,设计了大量的文化标语,却忽视了在日常工作过程中将企业的核心价值观向普通员工进行传递,导致财务共享中心内部核心凝聚力以及员工的综合素质难以快速提升。

2. 风险评估不完善

风险评估不完善主要是由于风险管控机制不健全、风险应对措施缺失共同导致的。首先,从风险管控机制角度分析,物流控股公司在实际发展过程中,都是由分支机构及网点负责人结合本季度的风险情况,向公司进行汇报,审计部门主要是对各分支机构以及网点的自查情况进行收集和整理,并没有对后续的整改情况进行持续跟进,也缺乏系统性的评价标准。而且,财务共享中心内没有建立相应的风险管控模块,对于风险识别、风险分析、风险评估以及风险应对等工作普遍存在落实不到位的情况[3]。其次,从风险应对措施角度分析,月末由于操作频繁,经常会出现单据处理不及时、影响月末结账等问题。在财务共享模式下,财务共享中心已经成为物流控股公司财务管理的主要机构。但是,在财务共享中心建设的过程中,需要将大量的财务信息以及合同信息录入到系统之内,在这一过程中很容易出现数据丢失以及数据篡改等问题。

3. 内控活动不合理

主要是指财务共享中心统一化流程设计与公司业务存在脱节的问题、绩效考核制度不合理、预算管理流于形式等。例如,在物流控股公司财务共享中心运营的过程中,需要以财务共享中心手册为基础,对相似业务和相同业务进行归集处理。虽然财务共享中心手册多为经验丰富的财务人员协同制定的,也参考了业务人员的个意见,但是,由于制定人员对于公司的业务流程了解有限,在制定会计核算流程时,难免会出现与公司业务实际情况脱节的问题。尤其是在代收货款处理的过程中,月末等特殊节点发货单位已经进行入账处理,由于货物在途等原因,收货单位未及时做出入账处理,导致在代收货款业务往来过程中,发货单位与收货单位出现了差异问题。

4. 沟通效率低下

信息沟通渠道不规范,财务共享中心与业务单位的实际距离相对较远,一旦出现问题,很难及时与相关的财务人员获取有效的沟通,导致信息沟通效率低下的问题频繁发生。

二、财务共享模式下物流控股公司优化内部控制的策略

1. 加强人员优化

首先,物流控股企业要以财务共享模式为基础,不断完善财务人员的绩效考核体系,以财务共享中心内不同岗位的岗位职责以及业务范畴为标准,确定不同岗位的薪资水平。例如,在对财务共享中心内部财务人员进行业绩考核的过程中,可以将审核时效、单据退货处理水平、二审退回单据效率、个人工作日志等作为业绩考核指标,按照不同的权重比,综合评定财务人员的薪资标准。

其次,在物流控股公司开展内部人员管理的过程中,也要结合财务共享中心的业务流程以及业务内容,匹配与之相适应的人员岗位,不断拓宽原有财务人员的晋升渠道,帮助员工不断提高自身的综合素质,同时也能为公司的持续性进步发展储备综合性管理人才。

最后,在企业文化建设的过程中,物流控股公司的主管领导要提高对企业文化的重视程度,将企业文化建设融入到财务共享中心日常工作内容中。财务共享中心在日常工作开展的过程中,可以结合工作内容以及人员特征,组织一系列的文体活动,不断提高财务共享中心的核心凝聚力。

2. 强化风险管控

首先,从风险应对机制角度分析,物流控股企业要结合财务财务共享中心的实际情况,增设风险评估岗位,并且选聘具有丰富经验的风险管控人员共同成立风险评估小组,结合物流控股企业的实际情况,以定性和定量为基础,对企业风险程度进行评估[4]。风险评估等级越高,意味着物流控股企业在运营发展过程中所需要承担的风险越大。针对已经发现的风险内容,物流控股企业要结合实际情况,制定针对性较强的风险应对措施以及处理流程,不断降低指定风险的发生概率。同时,也要结合物流控股企业的风险类别,制定针对性的风险应对机制,在持续性发展过程中,不断修正风险级别,提高物流控股企业风险应对水平。

其次,从评价体系角度分析,在物流控股企业经营发展过程中,如果发现问题,不仅要将工作内容建立在问题汇报过程中,更要建立行之有效的整改评价体系以及问责机制,将子公司以及网点负责人作为第一责任人,逐步落实财务问题的整改状况。同时,各子公司以及网点也要建立问题整改台账,财务共享中线工作人员定期对子公司以及网点问题的整改情况进行监督和审查,并且在公司内部网络上进行公示。在这一过程中,物流控股公司的主管领导也可以将各自公司以及网点问题整改情况与主管负责人的绩效相互挂钩,不断提高问题解决效率。

3. 优化业务流程

首先,在物流控股企业内部要加强业财融合,提高业务部门与财务部门的配合水平。物流控股企业的主管领导要提高对业财融合的重视程度,不断学习业财融合的理论知识以及实践策略,在实际工作过程中,为业财融合提供正确的指导。在财务共享中心内部,要建立完整的管控制度,使业务人员以合理的方式将业务信息传递给财务工作人员,财务人员也可以结合业务人员的数据信息,精准评估各项业务的经营发展状况,并且及时向业务人员进行反馈。物流控股公司主管领导要积极组织财务共享中心的财务人员,到基层单位深造学习,了解基层业务的实际情况,也可以将财务共享中心的业务流程以及工作标准向基层业务人员进行介绍。在信息化水平不断提高的背景下,无论是业务人员还是财务人员,在日常工作过程中都会应用相关的信息化系统,加快业务系统与财务系统的融合,也是加强业财融合的有效途径之一。

其次,从会计档案管理角度分析,提高会计档案的管理水平也是优化业务流程的主要路径之一。在物流控股企业内部,要设立专门的会计档案管理库,对会计凭证、总账、明细账以及财务报表等资料进行分类管理。在财务共享中心信息化平台运行的过程中,也要定期对系统中的财务数据进行备份,及时使用杀毒软件保证财务数据安全。

最后,在物流控股企业内部,通过增添预算管理预警的方式,也可以实现业务流程优化的目的。在财务共享中心信息化管理平台运行过程中,可以将预算计划添置到系统中,一旦某项费用超出预定计划,系统将会自动报警。

4. 完善沟通流程

在物流控股公司优化内部控制的过程中,要结合财务人员以及业务人员的工作特征,建立内部沟通渠道,可以将每周周一作为财务人员已与业务人员沟通的固定时间,通过线上视频会议的方式,有效解决业务人员与财务人员沟通效率低下的问题[5]。在视频会议上,财务人员和业务人员都可以结合以往的工作内容以及工作问题表达个人观点,提高沟通效率。同时,在对子公司以及网点报账人员和财务核算人员进行监督和管理的过程中,也可以定期组织财务共享中心的工作人员以线下培训的方式,对基层单位的报账人员和财务审核人员进行系统性的培训,提高财务知识的共享水平,也可以快速增强财务共享中心内部员工的核心名进力。在物流控股企业经营发展过程中,为了提高信息沟通水平,通常会利用互联网建立企业内部网站。结合物流控股企业内部沟通问题,可以将财务共享中心内部人员岗位职责以及工作内容在内网上进行公布,也可以公布相关工作人员的联系方式。在物流控股企业经营发展过程中,要以健全的反馈机制和反馈渠道为主体,快速获取业务人员的实时反馈信息,提高沟通过程中问题处理效率。

三、结语

在财务共享模式下,物流控股公司在内部控制过程中普遍存在内部机构不合理、风险评估不完善、内控活动不合理以及沟通效率低下等问题,严重限制了物流控股公司的持续性进步和发展。所以,在财务共享模式下,想要实现物流控股公司内部控制优化的目的,就要加强人员优化、强化风险管控、优化业务流程同时也要完善沟通流程,不断提高物流控股公司的管理水平。