数字经济时代智慧物流企业的价值链成本管理分析

 

1 企业概况

A物流企业成立于2013年，以速递业务为企业主要经营业务。现阶段，A物流企业速递业务包含跨省速运、航空速运、当日到达等多种业务模式。除此之外，A物流企业还承接运输代办、预约式物流等业务。现代化企业发展背景下，A物流企业以服务为宗旨，能够结合客户实际需求提供有针对性的个性化服务。目前来看，A物流企业经营规模、服务水平均相对较高，配送业务齐全，站点分布广阔，综合实力较强。

 

截至目前，A物流企业服务范围覆盖全国400余个城市，加盟商数量接近5000家，物流网点数量超36000个。此外，A物流企业拥有73个自运营转运中心、6000余辆干线运输车、10架航空机队。A物流企业服务流程主要分为五步：①揽件；②分拣；③中转；④运输；⑤派件。具体流程如图1所示。

 

图1 A物流企业服务流程   

 

2 物流企业成本管理问题分析

2.1 内部成本管理问题

2.1.1 营业成本高

近年来，A物流企业不断拓展业务，导致业务量上涨的同时，业务成本费用也持续增加，营业成本与营业收入比值不断上升。A物流企业营业模式仍需大量的员工来进行物流的分工、拆卸、运输等活动，虽然企业已通过外包业务、加强研发等方式抑制了营业成本的上涨，但高额的人工成本仍使企业存在成本与收益失衡的问题，降低了企业经济效益。除此之外，A物流企业还需要投入人力资源从事信息化建设、数据分析等工作，各种人工薪酬、社会保险、福利费用倒逼A物流企业从各方寻求优化和节约成本的方法，提升运营效率以降低营业成本。

 

2.1.2 物流成本高

物流成本是物流企业经营的重要支出项目，该成本主要由企业业务量决定。运输费用是物流企业最重要的成本之一，A物流企业近几年物流成本增长率不断上升，是导致企业营业成本过高的主要原因。物流成本与企业规模、物流网络复杂性、运输距离等关系密切，虽然A物流企业通过第三方物流代理的方式降低了物流成本，但仍有较大的物流成本压力，物流成本占总成本的比重并无明显变化。因此，如何优化物流成本是A物流企业需要重点思考的问题，应主要从如何提升运输效率、优化仓储管理、改进包装方式、加强供应链协同、运用信息手段进行物流管理等方面入手。

 

2.1.3 销售成本高

电商行业的高速发展使得物流市场的竞争愈发激烈，为提高企业业务量，A物流企业投入了大量资金进行宣传推广，从而产生了较高的销售成本。为不断扩大客户群体，A物流企业需进行招商引资活动，参加展会、举办客户招待会等，投入的市场营销费用回报不明显。同时，面对日益健全的交通路网，人们对于物流服务需求不断提高，A物流企业还需为用户提供个性化服务，这也导致了成本的提升。虽然营业收入也随之提高，但销售成本过高的问题仍影响着A物流企业的总体收益。

 

2.2 外部成本管理问题

2.2.1 缺少优质大客户

经过多年发展，A物流企业从小规模企业逐渐成长为体量庞大的集团企业，但在经营理念上仍有些落后，服务对象也局限于中小客户群体，缺少优质大客户的支撑。虽然每年中小客户数量稳定增加，但无法在最大程度上利用A物流集团的仓储资源、航空机队资源，造成了资源闲置和浪费现象。同时，由于中小客户数量基数较大，导致业务量分布不均，淡季经常出现设备闲置情况，旺季则会超负荷运转，面对不同的市场需求，A企业尚不能合理调配资源，灵活应对形势变化。

 

2.2.2 供应商位置分散

供应商选择方面，考虑产品价格因素，A物流企业所选供应商位置过于分散，所需原料采购于多个供应商，不仅稳定性较差，并且导致其在采购过程中缺少足够的还价能力。尽管供应商的布局位置分散分担了风险，为企业提供了更多选择，减少了单一依赖问题，但分散的布局不可避免地产生了较高的运输成本，而单位运输成本上升，降低了供应链的稳定性，以及企业的经营效益。

 

2.2.3 管理模式落后

A物流企业业务数量较多，种类较杂，随着企业规模的不断扩大，成本支出不断提高，实际利润却增长缓慢，与企业规模不匹配。之所以出现这一情况，主要是由于A物流企业缺少先进的管理模式，流程响应繁琐、决策缓慢、信息不畅通，再加上高层人员固定、对企业实际情况定位不清、落后的管理模式导致A物流企业一直处于发展瓶颈期。

 

3 数字经济时代智慧物流企业价值链成本管理措施

3.1 基于内部价值链的成本管理优化

3.1.1 运输配送环节优化

①以数字化平台配置运力资源。

数字经济时代背景下，A物流企业应全面更新智能化物流系统，完善运力体系，在提高运量并扩大车辆使用范围的同时，通过信息化手段加强对运输车辆的管理，以此降低车辆闲置成本。在此基础上，A物流企业还需结合市场情况，通过数字化信息技术在固定区域内统一控制、调动转运车辆，提高企业运输能力。

 

具体而言，A物流企业需要构建适用于自身的数字化管理平台，并将业务数据、车辆数据传输到管理平台，借助数字化管理平台的智能算法实现对区域内运输车辆调配的有效管理，保证各区域车辆调配与营业网点、转运中心的业务情况相匹配。另外，通过大数据分析工具，根据历史数据和实时数据，预测客户的需求和路况，制定合理的车辆调度计划，及时调整路线，实行运输设备“轮休”制。与此同时，还需要进一步提高航空资源利用率，强化不同车辆类型调度能力，提升加盟商以及转运中心的运输能力，从而提高运输服务的效率与质量。

 

②优化运输线路。

物流企业车辆运输过程中，经常会出现空车行驶的情况，为进一步提高运输资源使用效率，降低运输成本，A物流企业可以改进运输路线，尽可能地让运输车辆辐射更多营业点、仓库以及转运中心，在最大程度上提高单次运输过程中运输车的辐射范围，避免出现空载情况。同时，A物流企业通过数字化管理平台，对所有运输车进行定位，并规划车辆行驶路线，综合考虑过路费、燃油费以及交通拥堵等情况，尽可能地节省运输时间以及运输成本。

 

③积极发挥航空优势。

相较于同等规模的物流企业，A物流企业最大的优势在于航空机队，因此应该进一步发挥航空优势，提高物流运输的效率和质量。一方面，A物流企业可以将航空机队调配到运输量较大的区域，以提高运输效率；另一方面，A物流企业可以拓展冷链、商务件等高效益运输业务，扩大客户群体，发展优质客源。通过上述两方面优化，能够进一步提高航空机队的使用效率，在减少飞机闲置维护费用的同时，创造更高的经济效益，提高企业经营利润。同时，A物流企业还可以结合实际情况构建航空网络体系，提高用户使用体验以及产品运输效率，进而实现企业品牌价值的提升。

 

3.1.2 优化仓储环节

仓储环节优化方面，A物流企业可以在数字化管理平台中增加仓储网络模块，并借鉴发达国家物流发展经验，细化仓储管理体系至市、至县，同时提高仓储管理的智能化水平，降低仓储环节的人力成本。另外，A物流企业还可以对仓储空间利用率进行优化，通过使用堆高机等工具提高垂直存储能力，或采用灵活租赁方式，在季节性波动中灵活选择仓储方式，减少长期固定成本压力，增加企业利润。在此基础上，A物流企业还需要对仓库的地点进行规划，确保所有仓库选址能够更加科学、合理，以便企业后续业务发展。最后，A物流企业还需要优化仓库与转运中心、加盟营业点的衔接，避免因仓库距离较远而产生不必要的运输费用，合理降低运输成本。从外部环境来看，还需要对仓库周围的交通路网建设情况进行考察，例如港口、机场、高速公路等交通设施的建设情况，以满足企业运输需求。

 

3.1.3 优化中心操作环节

A物流企业可以通过数字化管理平台精准管理转运中心的人员以及设备。首先，可以在转运中心、建包中心普及自动化分拣设备，提高快递分拣效率。其次，结合企业业务实际情况，对转运操作流程进行优化，通过智慧化、精细化管理模式，提高设备的工作效率，降低分拣差错率。对全项操作流程进行分析优化，消除冗余环节，合理划分工作职责，提升工作效率，减少错误率。在此基础上，A物流企业还需要对现有的管理模式进行改革，设立明确的组织结构，明确各个人员的职责范围和工作任务，形成良好的沟通和协调机制。最后，A物流企业还应该建立绩效管理体系和激励机制，充分调动各方积极性，包括薪酬激励、晋升培训、职业发展等，鼓励员工提升工作积极性和工作效率。

 

3.1.4 优化销售费用支出

近年来，为应对激烈的市场竞争，A物流企业在业务销售方面投入较大成本，例如宣传费、广告费，同时还有部分新老客户维护费用。虽然业务量的增加进一步提高了A物流企业的经营利润，但同时也产生了较大的成本压力。对此，A企业应结合过去业务销售支出情况，以及费用投入效果反馈情况，优化业务销售费用的投入方案，取消效果不明显的销售费用投入。同时，A物流企业还需要结合市场趋势，选择合理的广告投入方式，而非盲目营销，这不仅可以节约销售费用，还能够进一步提高广告效果，实现企业的良性宣传。

 

3.2 基于外部价值链的成本管理优化

3.2.1 纵向价值链成本管理优化

3.2.1.1 上游价值链优化

供应商的选择在很大程度上影响着企业的经营效益，因此在选择供应商的过程中，A物流企业应秉承“在精而不在多”的原则，从多维度、多方面对供应商进行评价，在考虑短期发展目标以及长期发展规划的同时，在意向供应商群体中选择最佳供应商。另外，A物流企业可以根据自身业务量预测未来一段时间内的原材料消耗情况，并以此构建供应商考核评价体系，确保对供应商的选择更加科学、合理。通过对供应商的谨慎筛选，能够进一步降低企业上游成本，在保证不影响企业正常经营的同时，降低企业经营成本。供应商考核评价体系如图2所示。

 

图2 供应商考核评价体系   

 

A物流企业在传统供应商选择过程中，将重点放在产品采购价格上，导致企业供应商群体分布十分散乱，虽然产品价格较低，但运输费用较高。因此，在未来供应商选择过程中，A物流企业可以通过供应商考核评价体系对供应商的发展能力、信息沟通能力进行评价，并考虑产品价格，以提高供应商选择的合理性，降低采购费用，实现双赢效果。

 

3.2.1.2 下游价值链的优化

①建立客户服务生态体系，提高客户服务能力。

一个全面有效的客户服务生态体系，不仅可以提供满足客户需求的产品与服务，还可以促进企业的升级与长远发展，实现共赢。A物流企业需建立完善、清晰、高效的客户服务流程，搭建双向沟通互动平台，以用户需求为导向，服务内容包括客户咨询、投诉处理、问题解决等全环节。同时，A物流企业应充分利用互联网、物联网、人工智能等先进技术，通过多种渠道为客户提供服务，利用客户关系系统记录信息，跟踪服务流程，完善服务体验。

 

②与下游企业深入协作。

消费者是企业营收的主要源泉，决定着企业的发展走向。A物流企业应迎合市场情况，优化自身服务体系，加快服务移动化、智能化建设速度，并为用户提供针对性物流服务，提高服务效能。在此过程中，A物流企业可以进一步提高用户服务能力的权重与指数，加强客户员工的教育培训，并构建奖惩与激励机制，以此提高客户员工的服务能力。同时，还可以通过微信公众号、抖音、微博、小红书等新媒体渠道加强与消费者的互动，为用户提供精准化、便利化的业务服务，以此实现服务效能的有效提升。

 

另外，A物流企业还需要迎合市场大环境，强化与代理商、加盟商的合作，实现双方合作共赢。企业经营过程中，A物流企业需要加强与代理商、加盟商的沟通，了解下游合作企业的经营情况，并针对可能出现的市场变动制定应对方案。同时，还应该尽可能地缩减与下游合作商之间不必要的收费，帮助加盟商发展，实现双方合作的长期可持续发展。

 

3.2.2 横向价值链的成本管理优化建议

①借鉴管理经验。

相较于物流行业的龙头企业，A物流企业不仅在人员素质方面有着较大劣势，并且在管理费用方面支出不够合理，这在很大程度上制约了A物流企业的发展。对此，A物流企业需要借鉴国内外知名物流企业的管理经验，优化企业管理模式，完善管理制度。同时，还需要通过猎头聘请行业精尖人员任职企业管理岗位，帮助A物流企业找出经营发展过程中存在的不足，最大程度地降低不必要的管理成本。另外，还可以将标杆学习法引入到企业当中，以此作为企业改革转型的依据。标杆学习法应用流程如图3所示。其可充分帮助企业拓宽视野，促进各部门之间的交流互动和信息互通，学习竞争企业先进管理经验并落实改革行动，最终达到流程再造、效能提升的目的。

 

图3 标杆学习法应用流程   

 

②建立战略同盟。

随着电商的兴起，物流行业市场竞争愈发激烈，并且同质化现象严重。为提高企业核心竞争力，A物流企业可以通过与业务关联企业建立战略同盟，发挥双方优势，实现共赢发展。所谓战略同盟，是指由两方或多方企业形成的组织结构，通过长期合作的方式共同创造利润、承担风险、提升竞争力。例如，物流企业间可以通过信息安全共享方式，充分发挥不同物流企业在不同地区的运输模式优势，实现运输共同网络互补，互促运力。也可以寻求跨行业合作，如物流企业与零售业企业深入联动，在获得优质客源的同时为零售业运输提供良好的服务体验。良好的战略同盟合作关系能够在最大程度上发挥各方的优势，并且还能降低经营成本，提高抗风险能力，对于企业长期可持续发展有着重要意义。

 

③把握营销趋势。

根据近年来物流与供应链研究热点与趋势聚类，通过关键词共现可以发现，物流企业的研究潮流重点在营销，如图4所示。A物流企业可以通过营销来宣传自身的品牌，建立口碑，研究市场，提供更好的售前体验和售后服务。例如，A物流企业可通过营销活动吸引更多客户，通过促销、赠品、折扣等方式吸引客户下单，通过市场调研时刻把握当前客户需求和市场趋势。当前数字时代，物流企业可以充分运用数据来精准把握消费者偏好，形成企业独特的竞争力，建立良好的口碑，获得长尾效应。

 

图4 物流企业研究关键词共现   

 

4 结束语

现阶段，物流行业整体盈利水平较低，激烈的市场竞争、高昂的成本与价格敏感度倒逼物流行业谋求破局之策，于是智慧物流应运而生。数字经济新时代背景下，物流行业若要健康发展，必须要加强成本控制，提高成本管理能力。当前物流业仍有一些具备竞争力和盈利能力较高的企业，这些企业通常具有较强的管理能力与市场适应性，因而进行经营成本管控的企业与同行业其他企业相比具有很大的优势。因此，企业要加强信息化建设，在价值链成本管理方面下功夫。物流企业要以智慧型企业建设为目标进行转型升级，建立先进的网络系统、智能化平台和符合实际的管理模式，把握未来发展趋势，吸取先进管理经验，开展多方合作，重视信息时代营销优势，把握发展趋势，实现企业的可持续发展。