一、成本管理价值链分析理论

1985年，美国战略学家迈克尔·波特针对提升企业战略，首次提出价值链分析理论。作为一种新型的成本管理理论，区别于传统以降低企业额外开支为目标的成本管理理论，价值链分析以企业的价值创造为重点，关注企业整体的投入和耗费是否可以产生预期的价值，全面、系统地对企业内外部价值链进行管控，从而改进内部作业和外部资源配置，实现企业价值增值和价值最大化的目标。价值链分析理论的范畴从核心企业内部向前延伸到供应商，向后延伸到分销商、服务商和客户，对其分别作为企业内部价值链成本和纵向价值链成本进行管理。

二、物流企业的价值链分析

伴随着2007年电商行业的兴起，物流行业迎来爆发式的增长。从2020年开始，物流行业发展的增速开始变缓进入发展的瓶颈期。面对业内抢夺市场份额的压力、企业运营成本的增加以及低价策略的威胁，创造科学有效的成本优势成为物流企业获得经济利润的重点，也是长期发展的必经之路。物流行业的成本构成不同于其他行业，多环节架构以及细分领域的高成本需求使企业在进行成本管理时难度极大，以下将结合价值链分析理论划分物流企业价值链条，便于进一步分析物流企业成本管理中的缺陷。（一）内部价值链分析。物流企业的业务流程与传统制造业有所差异，是通过帮助客户运输物品从中获取服务费用的方式经营。其内部价值链下的基本价值活动主要包括收发件、运输中转、派件等，下属细分的价值活动包括收货、拣货、分拣和装车。辅助活动主要包括研发、采购、人力资源管理、基础设施和外包环节。作为第三产业，人力资源管理是物流企业最主要的成本消耗物，在内部如何创造多元化且有市场竞争力的薪酬体系，是企业创新的方向。物资采购为企业其他基础价值活动的正常运作提供物质基础，主要内容包括物流设备、包装物以及企业的办公用品等。这些环节在创造价值的同时也伴随着资源消耗，所消耗的资源就是其内部价值链的成本。（二）外部价值链分析。1.纵向价值链。纵向价值链也叫“行业价值链”，综合考虑物流企业的上游供应商和下游客户两大因素对企业创造价值的影响。物流企业的上游供应商主要提供物流设备和燃油，涉及的总成本主要包括燃油费以及车辆购置费用。物流企业的下游客户众多，国内电商、跨境电商、生鲜销售、公司和个人业务等经济活动对物流高度依赖，让物流逐渐渗透到商品生产、流通和消费的各个环节。只有为客户提供更加高效、快捷、安全的服务以及最大限度满足客户要求才能够在竞争中脱颖而出，抢占更多的市场份额。2.横向价值链。横向价值链也叫“竞争者价值链”，主要考虑同行业其他物流企业的影响。物流企业在发展壮大的过程中，除了要时刻关注自身的发展，还应该留意竞争对手的经营情况，发现竞争对手的优势以及创新机制，了解和识别竞争对手的价值链，有利于物流企业紧跟行业的发展趋势，对自身查漏补缺，例如了解运输量、网点设置、投标能力、客户资源和配送时效等方面在行业中的地位如何。这部分因获取竞争对手的信息而产生的相关成本就是物流企业业内竞争价值链下的成本。

三、头部企业价值链下的成本管理缺陷

SF控股作为物流行业的龙头企业，是国内最大的综合物流服务商，全球第四大快递企业。在过去的30年，SF控股一直以服务质量和服务速度作为出发点，代表了中国民营快递的最高标准，其对物流企业成本管理的研究具有强烈的代表性。（一）员工专业度待提高。截至2022年末SF控股在职员工累计超过29万人，其中操作人员占七成，专业技术人员占两成，管理人员占一成。SF控股的人工成本在成本中的占比非常高，2022年的人工总成本总达916亿元。综合分析，员工专业度良莠不齐是导致人工成本高的一大原因。据统计，SF控股大学及以上学历的员工仅占两成，高中及以下学历的人数过半，加大了企业对人员的管理的难度，从而隐性地增加了企业的人工成本。SF控股在日常十分注重人才培养，创始人秉持着“人才是第一资源”的理念，企业对员工培训的成本不小，与此同时引发的维护人员流失的成本也进一步提升。（二）外包成本占比高。SF控股以其特有的“自营”运营模式在行业中占领先地位，但其业务也涵盖了典型的“外包”模式，这种模式主要用于完善其运行中产生的“最后一公里”问题。“最后一公里”的提出是为了进一步提高物流行业的便利性，扩大物流网点的覆盖量，通过吸收现有便利店、自营便利店以及建立丰巢快递柜的形式进行。同时还存在因某一企业抢占市场份额从而带动行业外包成本快速上升的风险，如若新业务的开始没有稳定的市场竞争力、议价能力以及固定合作的加盟商，只能被动接受外包成本的竞价上升。（三）行业竞争力待提升。提升物流企业的获利能力和行业竞争力，直接保障企业有足够的议价能力来减少整个供应链的成本。近几年物流行业的格局不断发生变化。2020年从东南亚发展壮大的极兔速递转场国内，以迅雷不及掩耳之势对接上国内几大顶流平台，使SF控股在内的同类型企业的净利率相较于上年度都出现下滑。由此可见，国内物流行业的总体量逐渐达到顶峰，缺乏对行业竞争格局掌握的老牌物流企业相继退出市场，只有一直重视了解行业竞争对手，通过与竞争对手的比较不断提升行业竞争能力，才能在变化莫测的市场中长期生存下去。

四、价值链下成本管理优化策略

（一）依靠信息化管理提高整体专业度。面对内部价值链下高昂的员工培训成本以及避免员工流失的成本，除了适当提高物流企业人才招聘的专业化要求，企业在信息化管理上增强研发能力也能从一定程度降低人员成本。在人力资源管理方面，物流企业作为人力劳动密集型产业，建立全面的信息化管理系统，能够避免部分人员专业缺失带来的不良影响，从而将数量优势转化为质量优势。在会计成本核算业务上，实施会计信息化利于保护企业资产安全、维护企业财务数据真实准确、提升运营效率和质量，通过物联网技术，利用机器替代人工操作拣货、分拣和装车的过程，在效果上让物流受众的满意度得到提升。（二）完善与外包供应商的协同管理机制。应对行业内外包业务的竞争压力，与外包供应商之间建立稳定的合作，实现共同发展是降低外包成本的基础。物流企业前期可详细分析外包项目的风险成本，考虑外包活动中企业不可控的风险，评估这些风险发生所产生的成本。明确外包公司考核标准，制定外包公司考核细则，尤其在与外包服务直接联系的考核要点上着重选择。其中在对公司基本情况考核上，着重对外包公司的信用资质和财务状况进行考核，以降低外包合同签订后，由于外包公司自身财务运转问题或失信而导致外包成本增加的风险。后期合作的过程中，企业应对外包服务立项，成立外包后期管理部门，确保外包环节与公司的自营环节密切配合。（三）重视竞争者成本管理。竞争者价值链是企业价值链中不可或缺的一部分，如果能够识别并将竞争者的价值链分析清楚，通过与自身的价值链进行对比，就能够发现自身的优势和劣势，企业向竞争对手学习，能不断增加自身的竞争优势。将竞争企业的优缺点与自身进行对比，分析自身能否获得该优势或者创造新优势获取竞争力，除此之外，学会与竞争对手在竞争中合作也十分重要，行业的健康可持续发展是企业实现繁荣发展的基础，与同行业企业协同发展，在合作中共同进步，促进行业发展，促进经济增长。

五、结语

综上所述，伴随着物流行业的竞争愈演愈烈，物流企业价值链各个环节的成本也在不断提高。企业在选择供应商时要事前加强对其的管理，在招标过程中一定要对供应商资质进行详细的审核，保证能够供应本企业经营需要的质量好的产品；建立合作关系之后，企业要加强与供应商的联系，保证供应商生产的产品能够符合企业发展需要，从而不断提升业内竞争能力。