当前物流行业竞争日益激烈，在不断进行市场拓展的同时，也要求物流企业对内寻求结构性的成本降低，以获得竞争优势。与此同时，政府和客户都要求企业承担更大的责任，因此企业在制定发展战略时，需要将社会责任、环境成本等都考虑进去，复杂的成本架构，对企业战略成本控制的要求愈益增高。

我国的物流业与美国和欧洲地区相比起步较晚，一部分是因为我国的经济发展起步晚，另一部分是因为技术和基础设施还不够完善，但是近年来随着我国高铁和高速公路以及航空船运物流体系的完善，使得我国的整体物流周转速度越来越快，这不仅促进了经济的发展，也增强了人民群众的获得感。但是2020年以来，由于全球各地的实际管控要求，造成运输和装卸的难度增大，人工成本提高，互通成本增加，一系列问题引发物流成本大幅上升，对全国供应链市场产生了极大的影响。这些都对物流企业的成本控制提出了新的要求，本文结合实际的情况提出一些改善的措施，以期实现降本增效。

一、成本管理现状分析相关理论

1.成本控制的概念

战略成本管理是指企业以市场为导向，充分利用成本信息进行战略定位与优化调整，并贯穿于战略循环的全过程，在不同的战略下组织实施不同的成本管理模式，从战略高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势。成本控制作为企业财务管理的重要分支，在企业的风险管控和资金运作方面有着重要的作用，企业的成本控制不仅是为了减少成本、减少资金的浪费，更是实现企业资金的科学、合理使用，减少预算的偏差，提高企业资金的运作效率。成本控制是通过采用科学合理的手段对企业成本支出进行管理，一些大企业会采用一些大数据手段、信息化技术去跟踪和分析企业的财务成本支出，从而通过合理的决策或者制度来控制企业的成本。一些中小企业对于企业成本的控制比较依赖于企业财务人员的专业能力和领导者的决策能力，因此不同的企业会根据自己的实际经营情况来制定不同的成本控制方案。

2.物流成本现状分析

当前物流公司成本管控的现状有：

(1) 成本管控的目的以降低成本为主，成本管控仍停留在节省模式上。大部分调研企业成本管控以节省为主，视节约和消除浪费为降低成本的主要手段，甚少在现有业务模式、组织架构和业务流程上进行重组或优化，以寻求成本减少的空间；对成本与效益的关系认识不够深入，忽视从广义、整体、战略的高度来探求影响成本的各个环节和因素，未能从源头上发掘成本降低的潜力，进入成本避免模式，以达到在降低成本的同时，建立和保持企业长期竞争优势的战略目的。

(2) 成本费用分析和管控方法单一且落后，目标管理多，过程管理少。大部分调研企业对成本费用分析和控制方法仍主要以传统的预算管理法、责任成本法和目标成本法为主；标准成本法由于核算体系不够规范、健全、精细和科学，使其应用范围小，即使有所应用，但效果也不佳；对价值链分析法、作业成本法、战略成本法、业务流程重组法、资源计划与控制法、生命周期成本法等现代成本费用分析控制方法较少涉及和应用，或涉及和应用不深。成本费用的分析和控制以事后为主，事中为辅，事前更少，对成本动因的挖掘不够及时、不够完整、不够深入，从而对管理决策的支持不够。

(3) 成本费用核算体系不够规范、健全、精细和科学。大部分调研企业对成本费用的核算仍停留在按职能项目进行分类核算上，对成本费用项目的定义不够规范和统一，核算不够精细，未能按成本习性和成本的驱动因素进行分类核算，成本信息失真。对各项成本费用项目缺乏标准和标杆，或制订的标准和标杆不够精细和科学。举例来说，很多企业在货代业务上仍未实现单票核算、在船代和航运业务上未实现单航次核算、在合同物流业务未能实现按项目核算。

(4) 成本费用信息管理系统较为落后，大部分调研企业在收集、整理、传递、分析成本费用信息数据时，依然是以手工处理方式为主，企业内部信息系统对成本管控数据归集和分析的支持不健全、数据处理技术落后。即使是在信息化程度相对较高的企业，也存在系统内成本费用信息不全、不准、传递不及时、各业务系统间缺乏集成等不足，成本管控的分析和管控缺乏扎实的数据基础。

(5) 成本管控基础参差不齐，先进经验较少推广。各调研企业在成本管控的理念、体系、制度、方法、信息系统等方面差异较大，管理基础亦参差不齐，对优秀、先进的经验提炼不足，推广有限。例如部分物流公司在驳船业务上能通过业务系统与财务系统的无缝连接，实现了单航次成本费用核算、分析和管理，但在其他航运企业，有的只能实现单船核算，而且大部分是以手工方式进行。

(6) 集中采购制度不完善、流程不统一、执行不严格，多数调研企业对集中采购的范围、管理原则、管理机构和职责、采购流程没有从制度上予以完善和统一；或者是虽然有规定和制度，但范围不够广，合理性不高，执行严格性不够。

3.成本控制的意义

根本意义：

从战略的高度对成本结构和动因进行控制和改善，挖掘成本效益持续提升的最佳途径，使集团获得持久的竞争优势，实现价值的最大化；突破传统成本管控理念，从战略的高度使有限的资源得到合理充分的开发和利用，并将成本管控工作服务于集团整体的经营战略目标的实现。

战略成本管控能从集团战略发展的高度去认识成本管理控制决策，将成本控制纳入到战略规划中，并与全面预算管理相结合，有效改变了传统成本管控较注重短期利益而忽略长期发展战略的缺陷，使集团在行业层面上获得并保持长期竞争优势。

战略成本管控能解决传统成本管控的边际递减效应，提升成本管控的高度、拓宽成本管控的视角和范围，使集团的成本管控贯穿于各个业务的整个生活经营过程，让管理者能够从成本管控的视角全面审视企业的各项经营管理活动，实现价值的最大化。

战略成本管控促使企业从价值链出发，重视外部竞争对手、供应商和客户的信息和利用，以及内部有机协同，从而使企业主动地适应内外部环境的变化，提升企业的核心竞争力。

实施战略成本管控可以树立企业全体员工的成本管理意识，调动员工参与成本管理的积极性，使成本管理不再局限于财务部门，而是扩展到企业的各个部门，实现全员全方位的成本管控。

企业实现有效的成本控制，需要做到以下三点：第一点是企业要先完善自身的企业内部控制制度，即企业的各项规章制度要完善，如企业的财务管理制度、企业的行政管理制度等。企业结合自身的发展目标和经营情况，根据部门的不同制定成本控制方案，如一些生产企业会将成本控制任务分配到各个具体的部门或者科室，从采购、生产、销售、运输。第二点是企业要做好成本控制的追踪和落实制度，成本控制不是一句口号或者一纸空文，企业要形成完善的审计和监督制度去保证成本控制的合理推进与运行，例如在生产原材料采购时，如由于行情的波动导致采购成本的大幅上升，则需要召开一定的对比分析会议，企业管理者要开会投票决策，如果是长期投入项目，更要去分析其风险，并时刻关注。第三是做好每一天和每时期的成本控制，对于重点项目更要给予更多的关注。另外还要做好高层管理者与普通员工成本控制意识，形成全方位和系统的成本控制体系。

4.成本控制的方法

常见的成本控制方法有四种：绝对成本控制、相对成本控制、全面成本控制和定额法。

绝对成本控制是指把成本支出控制在一个设定的目标金额内，并且为实现这一目标的一种成本控制方法，标准成本和预算控制是实现绝对成本控制的两种主要的方法。

相对成本控制是指企业为了增加利润，在产量、成本和营业收入三者之间进行动态协调的一种成本控制方法，很显然，企业要实现更多的利润和营业收入，就需要有更高的销售，在企业销量更多的同时，利润也会更高，所以这是企业成本控制当中最为有效和直接的一种方法。

全面成本控制法是指企业在生产经营过程当中发生的全部成本，以及对成本的形成过程和各个环节的成本支出，这一成本控制方法需要所有的人员参与其中，是围绕企业效益最大化和根据自身的特点、实际，来实现全面成本控制体系的一种成本控制方法。

定额法是指事先制定好产品的额定成本作为标准，在产品的研发、生产和制造过程中，以这一额定成本作为目标，针对产品在生产过程当中的实际的费用与额定损耗的差异额，并采取相应的举措来控制生产费用差异额的一种成本控制方法。

二、战略成本控制存在的问题

1.公司成本控制意识薄弱

通过对调研企业的财务数据进行分析，发现成本意识较差，一方面是由于企业的领导者缺乏管理经验，导致公司盲目的加大基础设施的投资，使得固定成本增加，对于公司的成本管理制度和相关的政策工作负责不到位，导致企业的成本控制较差。另一方面，企业在发展过程中，成本控制理念在整个公司中尚未形成一种氛围和意识，例如公司对于人力资源成本重视不够充分，出现一个人完成的任务需要三个人做，造成人力资源的浪费，还有公司在配送贵重物品时，在搬运过程中导致物品破碎，最后赔偿客户损失，给企业造成成本上升，反映了企业的管理和运行存在较大的问题，管理者的成本控制意识薄弱，没有认真从各个环节控制成本，未将成本控制深入到每项工作。

2.责任意识不强，疲劳驾驶等意外成本上升

目前，在我国的西部地区与一些偏远的地区，我国的高速公路和高等级公路交通基础设施依然有待完善，在这些地区发展物流产业的成本偏高，以西藏地区和贵州、甘肃、云南、四川等地区为例，快递业务的业务量每年以123%的速度激增，业务量比较大，但是由于一些运输线路的成本较高，导致快递公司的物流成本高，公司在燃油费用和车辆维护费用方面的成本每年高达数百万元，而产生的经济效益和投入比例存在严重失衡的问题。当然，也需要指出的是，公司在东部地区的市场目前已经饱和，通过对中西部地区市场的开拓，对未来公司的持续发展具有重要的意义和价值。新冠疫情下，在对物流人员需求量激增的情况下，对人员的要求较低，因此存在部分员工由于工作专业程度较低，在公司成本控制、费用预算、节约意识方面较差，存在一定的资金浪费现象，导致一定的成本浪费。公司在人才招聘方面暂时处于粗放式管理的状态。另一方面，公司为了提高自己的客户满意度，为更高的市场占有率，对于成本的控制处于放松状态。

3.管理制度的健全和执行

物流公司在成本管理方面存在较大的问题，一方面是由于各子公司规模相对偏小导致，另一方面是由于企业的管理者缺乏专业的管理理论知识。集团公司对于成本的控制和管理传达和执行监督上还需加强，公司要因地制宜地制定科学的成本管理理念，例如在运输方面，没有去实地考察和分析最佳的运输方案，业务多就存在超重，业务少就单独专门运输，运输成本增加，没有合理地控制运输成本。企业管理者和各部门负责人以及员工需要一起制定合理的成本管理制度，并且加强文化的建设，实现公司高效的发展。针对当前期间，各地区要求不同，及时做好服务物流运输人员的安全保障，购买防疫物资，做好信息及时传达，避免不必要的成本增加，同时加强对一线人员的人文关怀和心理健康疏导。

三、公司物流成本控制对策

1.加强培训，引导提升员工的成本控制意识和能力

成本控制目标仅通过公司管理和少数员工是无法实现的，必须整个公司全员努力才能实现，需要整个公司的全体工作人员围绕公司的年度成本控制目标，严格约束和规范自己的行为，并且严格遵守相关的规章制度，按照成本目标认真开展工作，因此物流公司所有的员工都要提升成本控制意识和控制能力。首先，公司要树立奖惩制度，对创造性开展工作从而降低公司成本的员工，给予一定金额的奖励，对主动通过工作行为来降低成本的员工给予精神和物质奖励，例如运输司机充分计算好运输距离，节省汽油的消耗，从而形成良好的企业文化，打造很好的企业成本控制氛围，员工会在这种潜移默化的环境下，改变自己的行为，提升成本管理意识。小的方面来说，包装材料可以使用一些客户不用的纸箱进行第二次使用，也是绿色环保的体现。其次，公司给予资金浪费和成本浪费的员工给予一定的惩罚，比如员工在办公室24小时开空调、办公室浪费电力资源等行为，要给予一定的批评和教育，如在装卸过程中，员工要轻拿轻放不要摔坏商品，在配送时要考虑客户的需要，为客户排忧解难，用微笑为公司留着老客户，赢得新客户的好感，尽可能地减少公司的成本。如运输司机要维护好车辆，计算好运输距离，节省汽油的消耗。在公司上夜班的工作人员要及时关闭电器设备，节省电量的使用。公司可以定时开展成本控制会议，加强员工思想的建设，加强团队凝聚力建设。从而加强员工的成本控制意识和成本控制能力，实现降本增效。

2.大数据手段分析指导公司物流成本

快递公司降低物流成本最首要的方式是使用现代化成本控制技术，从而实现物流运输环节的优化，确保各项业务控制流程的高效流转。首先，要提高信息化管理水平，以快递业务承接为例，物流公司可以通过手机App或者微信小程序、微信公众号实现快递的承揽，实现精准的上门揽件，从而减少物流快递车的空闲周转，并且可以减少快递员对于时间的浪费，降低时间成本、提高工作效率。其次，要加强资源整合意识，避免浪费资源，公司可以与当地政府的交通信息系统进行对接，获取整个地区的快递物流运输信息，实现物流运输的运输，例如承接更多的运输业务，提高运输的业务量，从而起到成本的目的，或者与其他快递公司实现运输信息的共享，通过一辆车运输快递，减少单独运输的次数，以拼车的形式运输物流，降低整体的运输成本。最后，公司可以充分引进当前的大数据技术和数据挖掘技术，加强对于整个运输区域内的运输路线规划和网店的设置，通过大数据分析技术对于相关快递业务和价格的分析，在最大程度上降低物流部门成本和送货效率，在确保快递投放精准的同时，对于整个运输价格存在更高的市场定价权，从而使得整体成本的降低。

3.加强管理者水平，提升公司整体绩效

通过对公司的整体运输量以及整个地区的业务量进行预测分析，随着全国快递运输系统内一盘棋和进一步开放与发展，公司的快递物流运输量在随后的几年会呈现一个更加蓬勃的发展，而当前公司的管理模式和管理水平是与发展目标不匹配的，因此公司的整个管理层需要不断加强管理水平的提升。一是要对现有管理者的成本管理能力开展培训，从专业知识和思想观念上提升成本管理能力，二是要加强人才储备，用专业的人才去管理，执行行之有效的管理措施，提高员工的积极性，相互监督，形成良好的工作氛围。

四、结论

综上所述，战略成本控制对物流公司后期的市场扩张，提升市场占有率，创造利润在集团公司中有着广泛使用，我们应多维度，利用信息化数字化手段增强自身的综合分析组合实力，减少非必要成本影响，通过对文化制度的培训，加强员工的成本意识，提升组织的活力，为公司将来的发展壮大积累更多的资本。