大部分物流公司以财务指标为绩效评价的主要依据，例如收入（不含税）、商品交易总额、息税前利润等，这说明物流公司以企业经营成果为目标，有助于提高企业利润，有一定合理性，也有一定可取之处。也有部分物流公司在绩效评价体系中纳入一些非财务指标，但在评价体系中所占权重过小，从而导致流于形式，且多采用定性指标，缺乏可衡量性，从而导致这些非财务指标的设置流于形式。物流公司将每月的财务相关指标作为绩效评价的重点，这种过度以短期财务目标主导绩效评价方式是片面的，无法反映企业真实的经营情况，也可能导致管理者与员工出现急功近利的心态与行为，不利于企业长期的发展。因此，物流公司应该多关注一下企业的长期财务目标与非财务目标，除了注重提高企业盈利能力，还应从优化经营过程入手，促进企业可持续发展，最终达到实现企业战略目标的目的。
企业最为根本的目标是实现企业价值的最大化，而企业的盈利能力对于实现这一目标是十分重要的，为了提高企业的盈利能力，需要从提高经营收入，节约经营成本两方面出发。而现实中，大部分物流公司为了提高经营效率，忽视了成本的管理和控制，在绩效评价体系中也缺乏对成本类指标的设置，未建立降低成本的经营目标导向，不利于企业提高获取利润的能力。
大部分物流公司的绩效评价结果仅应用于员工升降职和年终奖两方面，公司不应该只给予员工紧迫感和采取利诱的方式促使员工努力工作，还应该主动地采取措施去提高员工的工作能力和积极性，比如加强对在月度绩效评价中绩效得分较低的员工的沟通、培训，提升员工的责任感、自信心，让员工从主观上认识到努力工作的好处和重要性，这有利于员工职业生涯的发展，从长远的眼光来看，也有助于为公司未来的发展培养更多优秀人才。
采取合适的积极向上的激励措施，有助于激发员工努力完成工作目标的动机，使员工更积极主动地完成工作任务，更努力地为企业创造价值。大部分物流公司在其管理制度中规定了较多的处罚条款，激励条款占少数。这种制度的建立容易导致员工消极态度的出现，不利于提高员工工作效率，也不利于公司长期稳定的发展。积极向上的激励措施才能激发员工内在动力，促使员工更加努力工作，实现良性循环。
物流公司一般致力于扩大物流运输网的版图，其战略目标基本可归纳为：以现代化、标准化、国际化模式，建设及营运立足中国、辐射全球的物流体系。
在建立自身战略目标后，物流公司可借助SWOT工具，根据自身情况，结合外部环境的分析，总结自身的优势和劣势，同时发现外部的机会和威胁。在SWOT分析的基础上，物流公司可根据自身的优劣势和面临的机会或威胁，结合战略地图理论，将公司总体发展理论在财务、内部流程、学习与成长和客户四个维度进行细化。
在财务层面，公司应该以提升公司盈利能力为目标，从开源与节流两方面入手。首先，要加快产品和服务的销售，增加企业营业收入；其次，由于物流公司各市场人力、物资和建设资金需求都比较高，各项费用支出较多，所以应该提高资金利用率，尽可能节约经营成本，通过优化物流网络，节约物流运输成本。
一方面，物流公司应该加大技术创新力度，逐步推进公司数字信息系统的研发和使用，进一步完善公司上下级、内外部的沟通渠道，达到提升工作效率的目的。另一方面，物流公司应注重提高公司营运、营销能力，提升企业利用资产、提供服务获取利润的能力。此外，还应注重整合资源、创造合力，建立良好的外部关系，以保障各重点建设项目的顺利实施。
员工是企业发展的根基，物流公司应该继续坚持以人为本的核心理念，注重提高员工积极性满意度和忠诚度。同时要注重员工和管理层的学习和培训，提高员工和管理层工作能力和管理能力。除此之外，可以尝试管理培训生制度，为公司未来可持续发展做好人才的储备。
物流公司以服务于客户为宗旨，需要以客户的增长为基础实现财务层面的增长。因此要给客户提供安全、高效、快速的物流服务，既要想办法获取更多的客户，也应注重保障现有市场的消费者满意度，来实现维持客户忠诚度的目的，保有大量优质客户。特别是地处经济圈的物流公司，在经济发达，未来发展前景良好，居民消费水平高、消费能力强的地域，更应该通过优质的服务提升顾客的满意度和忠诚度。
综上所述，物流公司要想实现战略目标，在财务方面应该进一步扩大收入来源，节约经营成本，以提高公司的盈利能力。财务层面的提升可以保证公司有更多的资源和资金支持公司内部业务流程的改善，进一步加速数字信息管理系统的研发，提高公司内部管理效率；公司内部管理效率提升了，员工才有更多的时间和精力去参加培训进修，提升其工作积极性和创造性，表现出良好的学习和成长态势；公司内部业务流程的改善和员工素养的提升，能提高公司物流服务的质量，提升客户的体验感，从而吸引更多消费者，增加客户忠诚度和信任度。
为提升盈利能力，物流公司应从开源、节流两方面入手，可选取的相关指标如下。
(1）营业收入增长率，该指标作为财务方面绩效评价指标之一，其计算公式为：营业收入增长率=（营业收入增长额/上年营业收入总额）×100%。这一指标可以纵向对比物流公司近几年的营业收入变动情况，营业收入增长率越高就说明对比往年公司业务增长越快。
(2）营业利润率，该指标计算公式为：营业利润率=营业利润/营业收入×100%。这一指标在考虑了经营成本的前提下，可以衡量企业的盈利能力，营业利润率越高，说明物流公司各项物流服务业务的利润多，企业盈利能力强。
(3）净资产收益率，该指标用于衡量公司自有的资本运用效率，净资产收益率越高，说明公司盈利能力越强，反之亦然。其计算公式为：净资产收益率=税后利润/所有者权益。
(4）营业成本率，该指标用于衡量公司营业成本占营业收入的比重，主要反映物流运输的直接和间接成本的控制情况，其计算公式为：营业成本率=营业成本/营业收入×100%。
(5）管理费用率，该指标反映公司管理效率高低，其计算公式为：管理费用率=管理费用/营业收入×100%。
为提高资产运营效率，物流公司需要注重提高营运和营销能力，相关指标选取如下。
(1）固定资产周转率，该指标反映物流公司在经营期间内固定资产从投入到产出的流转速度，其计算公式为：固定资产周转率=营业收入净额/平均资产总额×100%。
(2）每公里物流时长，该指标综合反映各物流服务的平均耗时，包括收件、运输、站点存留、分拣、派送等全部时间在内，是一个非财务指标，但是能很好地衡量物流效率。其计算公式为：每公里物流时长=全部物流时长/加权平均公里数。
(3）信息系统利用率，其计算公式为：信息系统利用率=信息系统实际用时/信息系统计划用时×100%。
(4）销售达成率，该指标反映物流公司销售业务实现情况，其计算公式为：销售达成率=（实际销售数/销售任务）×100%。若销售达成率≥1，则销售任务目标达成或超额完成；若销售达成率<1，则销售任务目标未达成。
为提高员工和管理层素质，物流公司需要衡量员工积极性和忠诚度，并根据情况实施相对应措施，可选取的相关指标如下：
(1）员工业绩目标达成率，该指标能在一定程度上衡量员工工作积极性，其计算公式为：员工业绩目标达成率=达成业绩目标员工数量/员工总数量×100%。
(2）员工离职率，该指标在一定程度上能反映员工对公司的忠诚度，员工离职率越低说明员工的忠诚度越高，反之亦然。其计算公式为：员工离职率=当期员工离职数量/员工总数量×100%。
(3）员工满意度，提高员工满意度有利于提高员工的忠诚度和积极性，物流公司可以定期向员工发放问卷调查员工对公司的满意度，根据结果采取相应措施。其计算公式为：员工满意度=满意的员工人数/受访总人数×100%。
同时，为提升员工工作能力、工作效率，节省人力资源，物流公司还需要加强员工培训体系的完善和创新，定期培训员工选取相关指标如下。
(4）员工培训率，其计算公式为：员工培训率=当期已完成培训员工数量/员工总数量×100%。
为提高物流公司市场份额，客户是最为关键的因素，物流公司既要维持现有客户，也要发展新客户，可选取的相关指标如下。
(1）客户保持率（忠诚度），物流公司需要保持当前客户忠诚度，以此保障目前市场份额，其计算公式为：客户保持率=（本期结束时的客户数量-本期新增的客户数量）/本期开始时的客户数量×100%。
(2）客户满意度，物流公司需要充分了解客户需求，提供让客户满意的服务，才能够很好地维持住现有客户。其计算公式为：客户满意度=满意的客户数量/受访客户数量×100%。
(3）客户增长率，该指标反映物流公司业务吸引新客户的能力，其计算公式为：客户增长率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量×100%。
层次分析法是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标或准则的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。SPSSPRO软件中层次分析法主要分为以下四步。
第一步，通过对物流公司的战略目标按照平衡计分卡四个维度进行分解，结合物流公司经营现状，建立起一个由4个指标的目标层和16个二级指标的准则层组成的层次结构模型，如表1所示。
第二步，将层次结构模型中同层次的各个指标两两比较，比较采用1—9标度法，1表示两个指标重要程度相等，2—9表示前者比后者的重要程度递增，具体如表2所示。
第三步，将比较得出的结果填入判断矩阵中，计算得出各指标权重。
第四步，一致性检验，判断所构建的判断矩阵是否存在逻辑错误，若不通过，则需重新构建判断矩阵。
确定基于平衡计分卡设计的物流公司绩效评价体系各指标的权重，文章运用问卷调查法，邀请了10位专家学者、20位财务行业资深从业人员、50位物流公司各部门管理人员填写问卷，将问卷的调查结果进行整理归纳，并采用SPSSPRO软件中的层次分析法功能进行数据分析，最终确定各层次各指标权重。
根据问卷调查结果，可构建判断矩阵如表3所示。
经过计算，一致性检验通过，得出权重结果如表4所示。
根据上述方法，同理可计算出准则层各指标权重。
财务维度各指标权重如表5所示。
内部流程维度指标权重如表6所示。
学习与成长维度指标权重如表7所示。
客户维度各指标权重如表8所示。
将目标层和准则层各指标权重汇总，如表9所示，其中，绝对权重=权重×相对权重。
基于平衡计分卡构建物流公司绩效评价指标体系后，采用层次分析法确定各项指标的权重，使绩效评价体系更加科学客观，但在具体绩效评价过程中，仍需要一定的制度保障做支撑。
物流公司要制定明确的绩效评价管理制度，明确绩效评价组织架构以及绩效评价的标准、流程和结果等，提高绩效评价的规范性和合理性，使评价管理更加有序。定期进行绩效评价管理检查，检查评价过程中是否存在设计不合理、流程不规范、数据不准确、结果不可靠等问题，认真深入分析产生问题的原因，及时采取纠偏措施，从制度上消除绩效管理中的不足，以保证绩效评价的有效性。
为保障基于平衡计分卡的绩效评价体系的顺利实施，物流公司需要成立专门的绩效管理团队对此事项负责。大区首席运营官或总经理可以作为绩效评价小组的负责人，根据总公司的战略目标和公司目前实际情况下达的绩效目标，并将总体目标分解细化为一个个具体的小目标，同时，要对新绩效评价体系实施的全过程进行监督和把控，及时发现问题、整改问题。其他成员应包含各个部门的负责人，将绩效评价目标准确传达给各部门员工，使得每个员工都能清楚地了解到公司的总体目标，以及为实现这个目标自己所需要执行的任务，让员工能感受到自身工作的重要性从而提高员工的积极性，也有助于公司实现绩效目标。同时，各部门负责人也要广纳谏言，将各部门和员工的意见和问题及时地进行汇总和收集，并及时作出反馈。
绩效评价结果应得到科学合理地应用，需要让被评价对象或部门知晓评价结果，并与公司预先制定的奖惩规则挂钩落实。目前大部分物流公司存在缺乏奖励措施的问题，十分不利于员工工作的积极性。而员工的参与积极性高低决定了基于平衡计分卡的绩效评价体系能否有效、顺利实施。因此，为提高员工参与积极性，物流公司需要制定适合新绩效评价体系的激励制度，主要分为物质奖励和精神激励两方面。其中物质激励方面，除了保证基本工资，绩效工资、绩效奖金、分红、加班补贴、餐费补贴等奖励都可以体现企业对员工工作的认可。给予员工非货币的企业福利也能提高员工的幸福感和归属感，能使员工更加积极地投入工作中。除此之外，物流公司可以考虑开展员工持股计划、养老金计划，进一步提高员工的安全感、归属感，从而达到提高积极性的目的。精神奖励方面，培训激励、奖状激励、晋升激励、示范激励等对于提高员工的积极性都能有所帮助。惩罚机制应当尽量简化，但仍需完备合理，并继续严格执行，从而提升员工危机意识和紧迫感，倒逼员工更加努力地工作。
为保障新绩效评价体系顺利实施，管理人员和员工都需要对平衡计分卡有深入的了解和学习，如果对其理解仅仅停留于浅显的表面，在这种知其然不知其所以然的情况下，无法将平衡计分卡完美地执行和贯彻。因此，物流公司需要开展关于平衡计分卡的培训，帮助管理人员和员工深入地了解和学习平衡计分卡，从而提高员工对新绩效评价体系的认可度和参与热情，建设以绩效评价为导向的企业文化。培训的首要对象是管理人员，管理人员并不仅是基于平衡计分卡的绩效评价的参与者，更是实施者。作为实施者，管理人员必须起到带头作用，在培训过程中，对于平衡计分卡的理论知识、实施方法等都必须学懂弄通。保证所有管理人员能完全理解平衡计分卡，是确保新绩效评价体系能够顺利实施的重要基础。对于基层员工而言，由于基层员工数量巨大且素质参差不齐，让全体员工都透彻的了解平衡计分卡显然不切实际，公司展开的培训的目标是让全体基层员工基本了解实施平衡计分卡的目的和意义，消除员工对传统绩效评价“唯利益至上”的反感，对于基层员工能积极参与到新绩效评价体系中有很大帮助。
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