当前，企业更加强调长远发展的战略管理体系，这种条件下财务指标导向的绩效管理体系则不适用于企业管理的新要求。本文结合平衡计分卡以及绩效管理相关理论，以S公司作为案例研究对象。首先分析了于S公司绩效管理的现状以及存在的问题，然后分析了平衡积分卡应用于S公司的绩效管理的措施和流程，首先是战略目标的SWOT分析，然后论述了S公司应用平衡记分卡改进自身绩效管理的必要性、可行性，然后阐述了S公司应用平衡记分卡改进自身绩效管的流程，并构建了相应的应用平衡记分卡指标体系，并确定了相应的考核权重，并结合公司整体、部门、个人三个层面来构建平衡计分卡体系，基于PDCA环制定了绩效管理的计划、辅助沟通、考核与反馈、考核结果应用这四个环节的执行内容。期望本文研究能够对案例公司乃至我国同类型公司应用平衡计分卡改进绩效管理有所裨益。
平衡计分卡通过四个评价维度(财务、顾客、内部流程、学习成长)来实施综合化的、具有维度平衡的评价工作，平衡计分卡囊括了内外评价指标、成果及相关驱动因素的评价指标、长短期评价指标以及财务与非财务的评价指标；平衡计分卡将各维度、评价指标、评价部分集成为一个系统，并与企业战略目标相结合，更有效地实现全面预算管理的业绩评价目标。
S国际物流(大连)有限公司成立于2005年05月31日，注册地位于辽宁省大连市甘井子区大连湾街道毛茔子村，本文首先对S公司进行SWOT分析，以为平衡计分卡的应用提供落实基础，具体内容如表1所示。
从SWOT分析上可以看出，S公司想要保持竞争优势，并且希望得到长远发展的前提下，需要提高客户满意度和物流订单竞争力，需要实施客户导向的经营侧路。S公司的发展成长战略从2019年开始采用平衡计分卡作为制定基础，总目标是实现自身财务绩效的不断提高，具体明细目标如下：从财务目标上看需要实现自身资产保值增值；从顾客目标上看，需要提高客户满意度，进而实现市场份额的提高；内部过程目标上看，需要提高自身经营效率以及市场响应能力；从学习与成长目标上看，需要加强人力资源建设，信息系统建设，提高高尖端人力资源数量，进而提高员工综合素质与业务能力。
资料来源：年度报告整理
根据S公司的发展战略，即提高市场占有率，所以在平衡计分卡下应当侧重于财务层面指标与顾客层面指标的比例，而内部业务流程、学习与成长层面的相应比例可以相对较低；本文结合权重分析法，S公司应结合AHP 层次分析法，确定各层面权重及明细的指标权重，其中财务指标应当占50%的比例，市场客户指标涉及到客户满意度，所以应当占25%的比重，而内部业务流程、学习与成长层面的比重可以设置为占15%、10%的比例。S公司绩效考核指标权重分配如表2所示。
S公司明确战略地图与目标后，应基于平衡计分卡的四个维度来设置指标体系，具体分析如下：
1.财务指标体系。S公司的财务指标设置应当符合自身经营战略，并且应随着战略变化而变革，而且应重视持续提高自身经济效益，其中提高资产使用率是为了提高自身资产流动性，而成本费用减少率则是为了提高成本费用管控能力，在市场管理方面特许管理权的数量也是提高市场销售份额所必需的。而且还要推动自身品牌知名度的成长。综上所述，S公司财务指标体系应当满足转型发展这一战略目标，应当包括：营收、利润、投资回报率、成本费用利润率以及资产周转率指标。其中财务指标数据的搜集整理分析一般由财务部门完成。
2.客户层面，客户层面中客户数量是较为重要的指标，S公司为了保障客户数量，就需要高度重视客户满意度这一关键指标，这不仅需要按时交付商品以及良好的售后服务，还需要在设计层面上应当满足客户需求，缩短商品开发周期，并在经营环节提高物流订单质量，提高抽样检测合格率，物流作业合格率要提高，销售环节方面要提高客户到店率，售后环节应提高客户满意度，在品牌管理方面还应当保障特许管理权续约率。所以平衡计分卡下S公司应设置市场占有率、供货率、签约率、质量合格率、客户投诉率等客户满意度为中心的指标。
3.内部业务流程层面。S公司内部业务流程层面的指标应当从以下方面入手：物流作业经营管理、客户管理、订单管理、研发管理、售后服务管理。其中订单需求满足率是提高营运效率的关键；同时应收账款及时回收率也是评价销售环节的重要指标，客户服务信息处理效率、客户服务整合率也是售后服务环节中客户满意率方面的重要的指标，部门合作满意度是研发管理、订单管理所需要的提高协作效率的重要指标。
4.学习与成长层面。S公司人力资源短缺尤其是高端人才短缺是可持续发展中的短板，应高度重视员工的素质发展，其中关键因素有：员工流失率、员工满意度、专业技能以及综合素质的提高，这就需要分析关键岗位员工流失率及新岗位聘用时间，还要评价培训满意度、职称晋升人数、职业能力提高等指标，总之应当围绕员工满意度来设置学习与成长层面指标。
S公司在财务指标方面，仍然强调自身的盈利能力，设置了浄资产收益率、营业利润率、成本费用利润率这些指标，表明S公司强调营收提高的同时，还强调快递服务的盈利能力，同时，对于成本费用的控制也有所强调。在客户指标方面，S公司设置了有效申诉率、月结客户环比增速，这表明S公司强调对客户服务的质量，以及客户对公司的满意程度如何。在内部业务流程方面，S公司设置了市场占有率、新业务营收占比、三项费用率这些指标，表明S公司是一个强调新业务扩张并且以营收规模增长为战略导向的公司，同时强调业务增长下的成本费用控制。在学习与成长维度方面，S公司设置了科技投入环比增速、高等教育人才占比这两项指标，反映顺丰强调自身科技能力的提高，同时强调员工素质的提高。
基于S公司的经营战略，强调公司成长，并且强调客户满意度的提高，这种情况下部门层面平衡计分卡指标体系设置同公司层面一样的比例，但是明细指标上略有不同，个人层面平衡计分卡侧重于更为具体、明细的平衡计分卡指标，而且更具有考核价值。
本文结合绩效管理中的PDCA环理论，将S公司绩效管理划分为以下四个环节，分别论述如下：
在该阶段S公司应结合平衡计分卡的四个维度，按照总部层面、部门层面、个人层面的顺序从上到下制定绩效计划，并层层传达绩效目标，要使得每个员工的绩效计划与公司战略、经营目标相关联，并且实施有效分解。而且年初要签订目标责任书，包括集团与部门、部门与个人的目标责任书的签订，并汇总成绩效计划，包括计划内容、计划进度、计划完成方式及路径等，并由人力资源部门汇总存档，作为年末绩效考核的基础依据。
S公司在考核前后都需要实施绩效辅导与沟通，应由相关管理层的高级管理人员及人力资源部门负责绩效辅导与沟通，针对员工实际工作中的困难及问题来进行绩效沟通与辅导，对于特殊情况导致绩效计划难以完成的，则需要修正计划。绩效辅导与沟通的形式应当基于实际情况并灵活制定，包括书面报告形式、面谈形式、会议形式等。
(1)绩效考核。S公司绩效考核应结合平衡计分卡的方式，由公司绩效管理委员会实施，按照领导层、部门层、员工层这三个级别进行考核，并采取年度考核方式。考核中基于平衡计分卡的指标进行评分制并得出相应结果。在考核中应注重公开、公正、公平的原则。(2)反馈与改善。绩效反馈有助于绩效考核效果的提高，其中效果最好的是绩效面试方法，由人力资源绩效考核岗位对被考核对象的交流中分析其详细工作，并找出未实现绩效的原因，要注意挖掘员工的优点，指出其工作缺陷对公司整体的负面影响，使其自发地纠正自身行为并提高自身绩效。绩效反馈与改善步骤建议为：首先应当使员工了解自身的绩效考核成果并理解绩效评价指标的设置与构成；然后应当在于员工的沟通与日常的工作记录中分析绩效考核结果的原因，并回馈给员工，以形成考核记录，方便常态化的绩效考核；最后应当与员工开诚布公地交流，分析其绩效不达标的成因，界定是员工自身工作不到位还是绩效指标制定得不科学，如果员工自身问题，则需要沟通并促进其改进；如果是绩效指标问题，则应实施相应的改进调整。
绩效考核结果的应用应当灵活而富有激励性，S公司应将绩效考核结果与奖励待遇相挂钩，表现好的员工应提高其薪酬待遇奖励以及奖金，甚至股权激励；并与培训、选拔等非物质激励相挂钩；如果评价不合格的，其惩罚措施有解聘、降级等。其中值得注意的是S公司领导层绩效考核结果应当与企业整体战略绩效考核结果相挂钩；而部门层的经理绩效考核结果应当与部门考核结果以及个人年度考察权重、部门年度考察相挂钩，而基层员工绩效考核结果应当与部门考核结果以及个人年度考察权重、权重系数单位(公司整体制定)奖金相挂钩。
本文结合S公司经营管理实际情况，结合平衡计分卡绩效管理体系理论，提出了该理论在S公司改进绩效管理的应用体系。本文认为绩效管理首先应当与企业战略相深入结合，而且还要设置并完善相应的企业管理组织结构；平衡计分卡的应用应当按照企业层级来设置相应的绩效指标，并应结合自身实际情况来制定指标权重，而且应当与相应的薪酬管理体系、惩罚体系相结合，将平衡计分卡下绩效考核体系与员工自身发展、工作积极性相深入结合。总之S公司平衡计分卡在绩效管理体系中的应用应当注意以人为本，注重相应制度建设，加强绩效管理相关的信息沟通，这样才能有效提高平衡计分卡在绩效管理中的应用水平。
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