进入21世纪以来，互联网经济发展如火如荼，物流行业也得到了空前的发展。快递公司作为物流行业的重要组成，以提供优质服务并获取更多客户为运营重点。目前，快递公司的人员流动频繁，加强员工管理、提升人员稳定性成为快递公司亟待解决的重点问题。平衡计分卡作为一种科学的绩效考核体系，有利于帮助企业提升对员工的管理效率和整体素质，最终实现公司服务质量的提升[1]。基于此，本文以A公司为例，对该公司应用平衡计分卡建立绩效考核体系的过程进行分析，以为其他同类型公司的科学运营管理提供一些参考与建议。
20世纪90年代，美国学者罗伯特·卡普兰发明了“平衡计分卡”，这种绩效考核体系重点关注财务、客户、学习与成长、内部运营四个维度[2]。平衡计分卡由于既包含公司的战略规划层面，又包含公司的决策执行情况，对于公司未来发展的预测也可作为参考，因此这种考核方式受到国际企业巨头的青睐，我国在1996年引入了平衡计分卡理论，现已逐渐被国人熟知并应用到企业的运营管理中来。
A公司是我国著名的快递物流综合服务商，于1993年在广东顺德成立，总部在深圳，目前业务已覆盖全国20多个省及直辖市地区，依托先进的云计算及大数据技术，为客户提供完善的一体化综合物流解决方案。
公司目前按照划分的业务区域进行分散管理。每个业务区域主管采用关键绩效考核法制定考核规则，主要围绕业务、运营、财务和日常4个维度进行打分，考核对象包括区域内的主管经理、提派人员、销售人员、仓储管理人员。
区域主管经理的业务、运营、财务和日常四项指标考核权重比例为4∶3∶2∶1，考核内容重点关注其业务指标是否可以达到6%～8%的预期增长率以及运营指标是否可以达到进出港总量的万分之二。
其次是提派人员，由于提派人员在日常工作中频繁接触客户，因此其考核指标在原有的业务、运营、财务和日常4个维度基础上，增加了客户指标，考核权重比例为4∶3∶1∶1∶1，考核内容重点关注依然是业务指标（月业务增长率）和运营指标（问题件的比重）。
对于销售人员，主要考核销售业绩，此项考核权重占比85%，重点关注销售人员每月的达成率，达成率每下降20%，其销售指标考核分数也相应减少2 0，达成率不到60%则销售指标分为0。
针对仓储管理人员，考核指标主要是工作质量和综合水平。工作质量主要是网点问题件数量、个人问题件数量。网点问题件、个人问题件与综合表现的绩效权重比大概是5∶3∶2，按照权重计算员工的绩效分数。
通过分析我们可以得出A公司的考核方法主要存在以下四方面问题：
1）考核的内容过于利益导向。财务指标考核的权重非常大，占据主导地位，只要财务目标优秀即可获得好的绩效分数，虽然保障了公司的经济收益，但是影响公司战略的落实。
2）领导岗位的员工能力素质不平均
区域主管经理的个人能力将直接影响到考核的公平性以及公司发展战略的落实程度。
3）考核指标不统一
公司的考核指标是由每个业务区域主管制定的，每个业务区域的考核指标都不同，相应的，公司的战略规划内容在每个区域内的落实情况就难以保障，员工没有统一的评判标准，对不同区域的员工而言显然是不公平的。
4）绩效指标与战略不重合
目前以财务为向导的绩效考核体系已经无法完全适应现在的公司发展战略。
平衡计分卡的绩效考核体系相对于A公司现有的绩效考核体系而言更加的科学，评价维度也更广阔，更加适用于A公司。
绩效考核的目的是为了实现公司的运营管理，为战略规划落地铺平道路[3]。因此，绩效考核的指标最好是可以量化的指标。其次考核的内容应该充分参考公司的业务场景、经营模式等。针对财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行设计，充分考虑到考核的可操作性，具体应符合以下5项原则：1）考核指标应紧贴公司的战略规划；2）考核指标易于实现和操作；3)考核指标宜精不宜多，经过多方讨论确定；4）考核指标可量化；5）根据实际经营情况对考核指标及时调整。
1）财务指标设计。由于A公司是一家上市公司，企业的市场经营情况比较重要，因此，财务指标的占比略高于其他三项，具体的财务指标应包含营业收入、营业成本、毛利率及每单价格。
2）客户维度指标设计。客户维度指标主要是来评价公司的服务质量是否优秀，达到客户的满意标准，客户的整体满意度以及客户市场拓展的情况，因此，设置以下几个关键指标：客户满意度、有效申诉率、市场占有率、客户拓展成功率。
3）内部运营指标设计。内部运营指标主要反映了A公司的企业运行效率，高效率可以帮助公司提高竞争力，去赢得更多的市场，同时，内部运营考核指标对员工的工作质量、协调沟通能力也有所涉及，因此，设置以下关键指标：准时、延误率、坏单率、投诉率。
4）学习与成长指标设计。学习与成长指标主要关注公司的未来发展竞争力，帮助企业提高综合竞争力并发掘企业的内在潜力，因此，设置以下关键指标：员工学历、研发占比、资金增长率、创新能力。
1）在实行平衡计分卡绩效考核评价准则之前，与公司高层管理人员和股东达成一致，获得他们的支持，确定公司未来战略规划及经营目标。
2）绘制公司的战略地图，通过SWOT方法，分析公司的优劣势。
3）根据公司的战略，按照各层级部门统一制定关键绩效考核指标。
4）根据各个不同的业务区域，按照实际情况略微调整指标细则。
5）关键考核指标的收集一定要精确，应根据实际的市场动向，灵活对考核指标进行调整。
在完成平衡计分卡的设计和实施规划后，需要通过保障措施来保障其顺利实施。保障措施应包含以下几点。
1）提高全体员工对于绩效考核的认识，从意识层面做到对于公司制度的认可，将战略目标深入到每一位员工心中，使公司的目标成为自己的目标。
2）做好定期培训和人员的管理工作，这种新的考核机制，需要经常性对员工进行培训才能使员工获得认同感，并且能够让大家互相比拼、良性竞争。
3）一定做好相应的监督，成立一个专门的监督部门来监督平衡计分卡的施行情况，如有问题及时进行沟通和解决，确保指标能完成。
通过对案例公司的绩效考核现状分析，发现目前公司绩效考核偏重财务指标，考核指标欠缺统一的标准，部分指标难以定量。在此基础上，应用平衡计分卡的绩效考核方式，兼顾了各个维度的指标，能够通过指标得分，全面真实的评价员工和公司整体的运行情况。平衡计分卡的考核方式对于物流公司来说，有利于完善公司的运营考核机制，值得进一步加大推广应用。
沪公网安备 31011202008041号
